Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

Так, например, в компании «Филипс» проводятся мероприятия по развитию таланта на ранних стадиях, проводятся встречи, на которых выявляются молодые таланты. Они отправляются на курсы повышения квалификации, обучаются наставниками, потом они направляются в различные филиалы компании, где оттачиваются и развиваются их лидерские и управленческие таланты, и из них формируются талантливые руководители, способные на принятие самостоятельных прогрессивных решений и организацию их внедрения в жизнь. Они работают рядом с известными опытными специалистами и руководителями, продолжают перенимать ценный опыт и становятся очень ценными сотрудниками компании. Такая программа была разработана на основании исследований самой компании, в результате которых было выявлено, что хорошая зарплата стимулирует на месяц, повышение квалификации и профессиональный рост – на полгода или год, а возможность неограниченного карьерного роста мотивирует на всю жизнь стабильной эффективной работы в компании.

Если обратить взгляд на Восток, то можно увидеть совсем другой подход к мотивации и управлению персоналом. Японский подход кардинально отличается от подхода к мотивации и управлению в Европе или США. Это связано с особенностями менталитета, традициями и психическими различиями.

Японские работники отличаются большой преданностью компании, в которой работают. И рядовые служащие, и управленцы отождествляют себя с компанией. У японцев профессия отождествляется с компанией, в которой они работают, и у каждого работника развиты чувство ответственности за процветание компании, уверенность в том, что благополучие компании в его руках, зависит от его работы. Японцы сознательно подходят к любым обязанностям и даже в случае недомогания идут на работу, не допускают прогулов, относятся спокойно к приказу руководителя о сверхурочной работе, даже если об этом не были заранее предупреждены. Даже отпуск используется частично, потому что каждый осознает свою причастность к компании и то, что она нуждается именно в его работе. Считается, что если работник используется полностью отпуск, то это говорит о недостатке преданности с его стороны.

В чем же секрет такого феномена?

В основном в том, что работники причастны к управлению компанией, участвуют в формировании прибыли и сохраняется принцип пожизненного найма.

Если в Европе основным способом мотивации являются деньги и материальные вознаграждения, возможность работать «вне работы», получая доход, то в Японии все методы мотивации – это прежде всего психологические приемы. Там придается большое значение коллективу, и ответственность перед коллективом движет как основной мотив.

Большое значение в японских компаниях уделяются процессу подбора персонала. Корпорации начинают воспитывать для себя будущих специалистов еще со студенческих лет, с 3 – 5-го курсов. Тогда идет выявление основных способностей, талантов, склонностей, и человека помещают в ту среду, в которой он может их развить. Будущие специалисты приглашаются на лекции и семинары, в которых посвящаются в историю и особенности работы предприятия, заинтересовываются, набираются теоретических навыков на основании перенятого опыта.

Нанимая молодого специалиста, компания дает ему наставника, так называемого крестного отца, в основном из руководящего звена, который помогает ему адаптироваться в новой обстановке, войти в коллектив, решить конфликтные ситуации, пробрести необходимые для работы навыки и опыт. Наставник выбирается так, чтобы он был тоже выпускником того же университета, который окончил его подопечный. В этом случае достигается полное взаимопонимание, и «крестный отец» знает достоинства и недостатки получаемого образования. Наставник вхож в семью ученика, знает его увлечения и желания, хобби, узнает его как личность. И при рекомендации на ту или иную должность слово наставника является очень весомым и определяющим. Наставник сохраняется до 35 лет, после специалист признается самостоятельным.

Продвижение по службе осуществляется постепенно, последовательно, ступень за ступенью. При этом на каждой должности специалист должен проработать определенное время (около 4 лет). И когда работник достигает должности 2 – 3 ранга, он уже становится первоклассным специалистом по части производственного процесса, может принимать квалифицированные решения, отлично ориентируется в обстановке и интуитивно принимает эффективные управленческие решения. Это называется развитием профессиональной интуиции. Только абсолютное знание всех тонкостей работы компании позволяет решать некоторые задачи на подсознательном уровне, потому что само подсознание ориентировано на решение задачи с заданными параметрами.

Выделяют несколько особенностей японского управления: