Наемные работники: подчинить и приручить

Что бы не думал фаворит о своем положении, дружеские и прочные отношения могут быть только между равными. К тому же фамильярность имеет обратную сторону. Мы ведь обычно бьем ближних, а не дальних. Сегодня ласка и похлопывание по плечу, завтра — унизительный разнос за какую-нибудь провинность.

Когда я заходил в приемную и слышал громкую ругань хозяина, я сразу понимал, что в кабинете один из его любимчиков. К счастью, я в их число не входил, поэтому по отношению ко мне, равно как и к другим сотрудникам-нефаворитам, хозяин вел себя вполне корректно.

Разновидности:

Новые сотрудники

— Он молодец!

— А у вас кто новенький, тот и молодец.

(Ученик Охотника из пьесы Е. Шварца «Обыкновенное чудо»).

«…Когда просишь прибавить зарплату — не прибавляют. Увольняешься — начинают искать замену. Кандидаты хотят в полтора раза больше. Так вот, сказали бы, что заплатят в полтора раза больше, лишь бы не увольнялся. Нет, предпочитают взять нового человека, который по всем статьям хуже, а старым сотрудникам все равно не прибавляют».

(Из письма).

Люди подобны вещам: новые радуют глаз, старые привычны, не замечаются и не ценятся. Многие руководители уделяют свое внимание в первую очередь свежим работникам, ждут от них замечательных свершений и блестящих идей.

Однако, как писал Монтень, человеку сильнее всего вредят возлагаемые на него надежды. Чем больше надежд и ожиданий, тем скорее приходят разочарование и охлаждение.

Но даже если новый работник оправдает ожидания, он все равно обречен слиться с общей массой персонала, стать «своим» и «привычным» (понятно, что я говорю не обо всех новых сотрудниках, а только о тех, кто на виду у хозяина).

По моим личным наблюдениям, переход от «многообещающего новичка» до «своего» занимает в среднем полгода, максимум год. За это время сотруднику надо успеть воспользоваться всеми преимуществами своего положения, подняться хотя бы на одну карьерную ступеньку вверх и перейти в категорию Постоянных Приближенных.

Самопровозглашенные фавориты

К ним относятся те, кто был с хозяином «в начале славных дел» и считающие себя «отцами-основателями» компании.

Нередко это люди с выраженной манией величия. По поводу и без повода говорят любому, кто готов их слушать, а также тем, кто слышал эти речи бессчетное количество раз: «Если бы не я. Компания существует только благодаря мне… Все, что здесь есть — это я (контракты, клиенты, связи).».

Принятые на работу друзья и приятели хозяина.

Считают своим долгом вмешиваться во все дела и высказывать свое мнение по всем вопросам, особенно по тем, которые не входят в их компетенцию.

Они столько же свободны и в общении с хозяином. Они откровенно и без опаски говорят ему, что думают. Но очень скоро хозяину надоедает слушать то, что они думают. Не обязательно потому, что они неправы. Хозяева вообще не любят слушать. Они предпочитает говорить сами.

В любом случае начальный и хаотический период когда-то закачивается, партизанская вольница постепенно превращается в армию. Когда-то либерального хозяина сегодня уже раздражают личности, которые самонадеянно полагают, что могут ходить вне строя и давать ему советы, когда он об этом не просит. По мере развития иерархии таких людей устраняют, не обращая внимания на их сопротивление и упреки в страшной несправедливости.

Постоянные приближенные

Топ-менеджеры. Сановники. Визири. Министры.

Их высокий статус определяется должностью и кругом полномочий, а не благорасположением хозяина. Нередко хозяевам не нравятся какие-то менеджеры, но их полезность для организации или для бизнеса настолько велика, что хозяину приходится скрывать свою неприязнь.

Обязателен ряд формальных или неформальных привилегий, например, служебные автомашины, закрепленные места для парковки и места за ВИП-столами в служебной столовой и на корпоративных вечеринках, свободное время прихода и ухода с работы, вход без доклада, возможность спорить с хозяином (конечно, в пределах разумной лояльности).

В глазах рядовых работников они — почти хозяева, особенно в отсутствии хозяина. Когда они компетентны или кажутся компетентными, то у хозяина может возникнуть мысль делегировать им свои полномочия — чтобы избавить себя от тягот ежедневной управленческой рутины.

Если хозяин поддается этому соблазну, то рискует через некоторое время потерять реальное управление. Он перестанет понимать, что происходит в его структуре, превращается в зиц-председателя и подписанта решений «ближнего боярина». Сотрудники перестают воспринимать хозяина как хозяина, остаются лишь внешние знаки почтительности,