Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании

Без Интернета не появились бы социальные сети — тоже весьма успешный и бурно растущий бизнес (а внутри индустрии социальных сетей расцветают другие, побочные бизнесы, такие как создание и продвижение групп или игры).

С другой стороны, такие бизнесы, как салоны ксерокопии, точки продаж авиабилетов и обменные пункты, относятся, по разным причинам, к вымирающим видам деятельности. Платежные терминалы, столь привычные и удобные, тоже рано или поздно будут вытеснены безналичными платежами и интернет-транзакциями.

Новые законы, ограничивающие продажу алкоголя и курение табака, тоже нанесут весьма чувствительный урон соответствующим отраслям, и компаниям в них придется искать новые источники дохода. Например, одна из пивных компаний всерьез рассматривала открытие собственных брендовых кафе и пабов, чтобы популяризировать свои напитки (иначе их рекламировать стало почти невозможно) и зарабатывать на их продаже.

На рынке отделочных материалов Санкт-Петербурга и области доминируют DIY-сети, по покрытию региона цивилизованной строительной розницей этот регион — безусловный лидер в России. Происходит это потому, что в городе уже не осталось традиционных строительных рынков. Однако сети в стремлении снизить закупочные цены выдавливают из цепей поставок посредников — региональных дистрибуторов, — заключая договоры напрямую с заводами. Поэтому на DIY-рынке СПб почти не осталось дистрибуторов.

В мире целые отрасли подверглись значительным трансформациям после вторжения азиатских производителей с их низкими ценами. Трудно, наверное, найти отрасль производства, в которой китайские производители не лишили бы сна своих европейских коллег. Компании со столетними традициями, столкнувшись с «китайской конкуренцией», были вынуждены закрываться или искать для себя новые рыночные ниши. И некоторые из них решили не сопротивляться этой китайской экспансии, а воспользоваться ею — они оставили за собой лишь разработку продукта или дизайна, а производство переместили в Китай или отдали китайцам на аутсорсинг.

Бренды уже тоже не имеют прежней силы. Если даже самый известный бренд не выпускает постоянно актуальные продукты, отвечающие современным трендам, его мгновенно забывают. Возьмите хоть ту же Nokia с ее многомиллионной (в недавнем прошлом) армией лояльных потребителей — сколько из них сейчас носят в карманах телефоны на iOS или Android?

На наших глазах происходит настоящая битва стратегий. Мир меняется стремительно, и выживают уже не самые сильные компании (например, по объему выручки или по размеру активов), а самые гибкие, умеющие молниеносно адаптировать свои стратегии к новым реалиям. Компаниям приходится постоянно держать руку на пульсе и постоянно подстраивать (а иногда и полностью менять) свою стратегию, как только меняется внешняя среда. Если в конце прошлого века в бизнесе ценилось само умение выработать стратегию и последовательно ее придерживаться, то в наши дни не меньше ценится способность постоянно критически оценивать свою стратегию и быстро переписывать ее, если того требует ситуация.

Описанные выше примеры относятся к крупному бизнесу. Однако это не означает, что «битва стратегий» не касается малых и средних предприятий — просто о них реже пишет деловая пресса и они не настолько на виду. Владельцы и руководители малых и средних предприятий порою не знают самого слова «стратегия», но часто принимают самые настоящие стратегические решения. Если торговая компания запускает собственное производство или, наоборот, фокусируется на рознице, если оффлайновый бизнес с головой уходит в Интернет, если вместо низких цен компания начинает фокусироваться на качестве — значит, стратегия компании переписывается.

Огромное количество компаний принимает стратегические решения интуитивно. Обычно стратегия меняется по воле собственников, захваченных новыми идеями или проектами. Собственники, предприниматели по духу, отличаются обостренной интуицией, и порой такие спонтанные стратегические решения приводят компанию к успеху. Но цена стратегического решения чрезвычайно велика, и ошибка может стоить компании жизни. Если розничная фирма, к примеру, запустила собственное производство, не имея на то ни ресурсов, ни компетенций, если предприятие вышло на новый для себя рынок, не изучив его как следует, если компания вложила все силы в продукт, оказавшийся невостребованным — все эти ошибки могут привести бизнес к банкротству.