Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь

Обратитесь за помощью, если постоянная подключенность превратилась у вас в привычку или зависимость.

3. Оковы для мозга № 2: многозадачность и переключение между задачами: человек отвлекающийся

В главе о мыслящем (рефлексирующем) мозге в первой части книги я привел самые важные факты, цифры и обозначил проблемы, связанные с многозадачностью. Вооруженные этими знаниями, вы теперь должны хорошо понимать, почему и как многозадачность подрывает вашу интеллектуальную продуктивность. Большинство менеджеров и профессионалов с удивлением узнают: на самом деле наш мыслящий мозг не способен работать в многозадачном режиме, и заставлять его это делать – все равно что жонглировать множеством шариков одной рукой. Это попросту невозможно. Мозг пытается имитировать многозадачность, постоянно и быстро переключаясь между различными задачами. Однако это продлевает время выполнения, снижает качество умственного труда и увеличивает вероятность ошибок: вы заняты, но не продуктивны.

Два из трех мифов о многозадачности особенно актуальны в современной рабочей среде. Во-первых, не завидуйте так называемым «суперзадачникам»: чем больше они уверены в своих суперспособностях и чем интенсивнее работают в многозадачном режиме, тем менее эффективны они на самом деле.

Во-вторых, особенно если вы менеджер, вы должны понимать, что преимущество цифровых аборигенов – не более чем миф. Ведь большинство из них вовсе не обладают продвинутыми знаниями ИКТ. Да, среди цифровых аборигенов есть настоящие «спецы», но большинство из них просто привыкают постоянно пребывать в виртуальном мире. Если они с детства не обучены правильно обращаться с инструментами ИКТ, то они не только не превосходят других людей, но и могут уступать им в своих интеллектуальных, эмоциональных и социальных компетенциях. Проще говоря, они используют инструменты ИКТ для развлечения и пассивного поглощения ненужной информации, а не как инструменты для обработки и производства информации.

3.1. Многозадачность: низкая эффективность как новая норма

Человеческое тело не создано для полета. Поэтому никто из нас не пытается летать, за исключением разве что некоторых психически больных. Наш мыслящий мозг не создан для многозадачности. Значит, люди не должны пытаться это делать, за исключением разве что некоторых психически больных. Правильно? Но если посмотреть вокруг, все происходит с точностью до наоборот.

Пытаться работать в многозадачном режиме – все равно что пытаться игнорировать силу тяжести. Однако сегодня это делают едва ли не все поголовно. Да, если человек будет игнорировать свою неспособность к многозадачности, последствия будут не так наглядны и болезненны, как если бы он игнорировал свою силу тяжести. Многих людей может оправдать лишь то, что им попросту неизвестно о негативном влиянии многозадачности на интеллектуальную продуктивность, эффективность, креативность и безопасность. Однако лично у вас больше нет такого оправдания. Как я предупреждал вас в самом начале, эта книга может серьезно повредить вашему душевному спокойствию.

Исследования подтверждают: многозадачность стала нормой для большинства работников умственного труда. Вот только два примера. Используя автоматический мониторинг и видеоанализ, Виктория Белотти и ее команда обнаружили, что профессионалы работают в среднем над 65 задачами одновременно! Глория Марк из Калифорнийского университета установила: сотрудникам удается безотрывно поработать над проектом в среднем 11 минут, прежде чем кто-то или что-то отвлечет их внимание. Более того, эти 11 минут разбиты на несколько трехминутных отрезков для выполнения различных подзадач. После того, как их прерывают, сотрудникам требуется не меньше 25 минут, чтобы вернуться к первоначальной задаче: ведь одно постороннее дело обычно влечет за собой другое. В 40 % случаев сотрудники так и не возвращаются к первоначальной задаче{227}.

Это уже не просто многозадачность и гиперзадачность, а то, что я называю «синдромом гиперактивности и дефицита внимания» у работников умственного труда и руководителей. Этот синдром – одна из составляющих более глобального «синдрома расстройства корпоративно-мозговой деятельности»{228}.