Мозг освобожденный. Как предотвратить перегрузки и использовать свой потенциал на полную мощь

Типичные интроверты сосредоточены на собственном внутреннем мире. Они черпают энергию из уединенного размышления и вдумчивого чтения, а интенсивное общение выматывает их умственно и душевно. Они предпочитают выслушать и подумать, и только потом говорят сами. Прежде чем обсуждать какой-то вопрос с другими людьми, они тщательно изучают данные и размышляют над ними в одиночестве. Часто этим людям не хватает социальных навыков и уверенности в себе, чтобы отстоять свою позицию (как правило, более продуманную) под напором активных экстравертов. Групповым встречам они предпочитают общение один на один или небольшой группой хорошо знакомых людей. После любого общения им нужно некоторое время побыть в одиночестве, чтобы «подзарядиться» энергией. Интересно, что интроверты могут чувствовать себя на групповых встречах гораздо лучше, если заставляют себя действовать как экстраверты. А вот экстраверты нисколько не выигрывают от попыток подражать интровертам{156}.

То, что интроверты не способны реагировать так же быстро, как экстраверты, часто рассматривается как признак застенчивости, нехватки ума или приверженности. Конечно, это ошибочное мнение. Но компании все равно предпочитают нанимать экстравертов, особенно на руководящие должности. А те, в свою очередь, становятся жертвами когнитивной ошибки «симпатии к знакомому» и нанимают таких же, как они, экстравертов.

Но хорошая команда должна включать представителей обоих типов личности, чтобы они уравновешивали и дополняли друг друга. Кроме того, командные встречи должны проводиться грамотным лидером или фасилитатором[13]. Такой человек умеет сдержать напор экстравертов и дать интровертам возможность высказаться, внести свой вклад в обсуждение. Это особенно важно в компаниях с западной культурой, где отдают предпочтение экстравертивному поведению. Опытный фасилитатор может обеспечить оптимальную синергию между этими двумя стилями мышления и подходами к решению проблем. Он может объединить склонность экстравертов к абстрактной интерпретации с основательностью интровертов{157}.

Кроме того, в хороших командах, где интровертам дают «право голоса», их фактические знания и вдумчивость удивляют экстравертов. Они постепенно учатся ценить чужое мнение, обуздывать собственную нетерпеливость и давать интровертам время на размышления.

В свою очередь, интроверты по достоинству оценивают смелый и активный подход экстравертов, их способность сходу генерировать поток творческих идей, импровизировать, убеждать заинтересованные стороны, вести за собой людей, воодушевлять и заряжать энергией. Ответственность за то, чтобы люди обоих типов научились ценить друг друга и эффективно сотрудничать, лежит в первую очередь на лидере команды. То есть на руководителе.

Нарушение корпоративной мозговой деятельности усугубляется пятью оковами для мозга

Чтобы предоставить своим работникам умственного труда возможности получать и обмениваться информацией, компании тратят миллионы долларов на продвинутые информационно-коммуникационные технологии: смартфоны, электронную почту, чаты, виртуальные частные сети, корпоративные сети типа Yammer, пакеты программ для коллективной работы типа SharePoint, сети Twitter, Facebook или LinkedIn, системы видеоконференц-связи и т. д. Эти ресурсы позволяют людям выполнять значительную часть работы дома и не тратить время на дорогу в офис. И тем не менее 65 % сотрудников жалуются, что им очень трудно получить необходимую для работы информацию. Одной из причин, почему это происходит, стала «информационная замусоренность», которая существенно затрудняет поиск нужной информации в непрерывном потоке бесполезных сообщений.

Нарушение корпоративно-мозговой деятельности усугубляется, когда компания позволяет своим работникам умственного труда постоянно находиться в режиме гиперподключенности и многозадачности. Когда сотрудникам не дают время на передышки и вынуждают их все время работать в стрессовом режиме. Это то, что я называю «оковами для мозга». Часто ситуация складывается еще хуже: компании и их руководители буквально требуют, чтобы работники умственного труда постоянно находились на связи, выполняли несколько задач одновременно и ни минуты не сидели без дела. При этом людей набивают в офисы открытых типов, словно килек в банку, не создавая им никаких условий для снижения стресса. Этим проблемам и способам их решения будут посвящены следующие две части моей книги.

Часть II Как мы собственноручно заковываем наш мыслящий мозг

1. Когда вы ограничиваете ваш мыслящий мозг, то рискуете гораздо большим, нежели просто снижением интеллектуальной продуктивности