Модели управления персоналом

В «малобюджетной организации» соотношение социальной составляющей, основанной на принципах семейной формы общения, должно быть примерно равным с производственной составля ющей, основывающейся на старательности персонала при исполнении должностных обязанностей. Низкий уровень заработной платы не позволяет организации селекционировать компетентных работников, в результате чего руководство может требовать от сотрудников лишь старательности в процессе работы, но не активного участия в производственном процессе. Именно организационная культура и должна регулировать и контролировать это соотношение, постоянно поддерживая необходимое равновесие, используя соответствующие инструменты.

Социальные отношения внутри коллектива должны носить больше семейный характер, что позволит выстроить четкую иерархию в коллективе. Семейная модель поведения в первую очередь регулирует и определяет не только вопросы «власти» и «подчинения», но и обосновывает их по признакам их легитимности, отраженной в таких морально-этических категориях, как «законность, правота, правдивость». Идеология семейной модели отношений предполагает не только следование работником внутриорганизационному закону, но и самой «правде». Таким образом, правый, по сути, означает «служащий нормой или указывающий норму для следования» [41]. «Правда» строится на «чувстве коллектива», на стремлении «быть как все». Лидер в своем поведении реализует принцип: «Будь как все». Тем самым его поведение становится оптимальной моделью для членов коллектива. Лидер «служит нормой и указывает норму для следования (подражания)». Таким образом, «правда» персонифицирована в индивиде – лидере. «Культура должна содержать общее для всех представление о том, что решения проблем находятся в процессе прагматического поиска истины и что найти эту истину можно где угодно, в зависимости от характера проблемы. В этом и состоит прагматическая позиция, в рамках измерения по параметрам “морализм-прагматизм”…

можно предположить, что прагматизм сам иногда диктует доверие к авторитету и опыту, а… опыт и истина сосредоточены в каком-то одном способе или методе действий» [6]. По мере развития группы возникает множество вопросов эмоционального характера, которые касаются зависимости от лидера, отношений с коллегами и эффективных способов работы. Лидеры должны помочь работникам данного типа организаций понять эти вопросы и найти их решение. В процессе нахождения ответов на данные вопросы лидеры должны обеспечить группе временную стабильность и эмоциональное спокойствие [6].

Семейная модель внутри организационного поведения стимулирует упрочение формальных и неформальных связей, снижая число конфликтов, улучшая морально-психологический климат в трудовом коллективе.

По Р. Оуэну, индивидуализм, вызывающий противоречие интересов у людей и народов, не может сосуществовать с системой, основанной на законах природы. Эти обособленные интересы нужно устранить, а взамен ввести научно обоснованные объединения мужчин, женщин и детей (по 400–500 человек), организованные по типу единой семьи. Физические и умственные силы человека умножатся, по мнению Р. Оуэна, пропорционально числу членов его объединенной семьи, а общество превратится в отлаженный механизм за счет исправного действия его деталей (люди) и блоков (семейные ячейки) [42]. Эта концепция хоть и не отражает предмет данного исследования и предлагает модель общественного конструкта или устройства в целом, однако она содержит положение, которое можно рассматривать и применять и на организационном уровне.

Вывод. Организационная культура должна как поддерживать семейную модель отношений внутри коллектива, так и способствовать переносу этой модели на отношения работников с потребителем (см. рис. 6.7). В данном типе организаций зачастую коллектив сплачивается «не за, а против» руководства и проводимой им политики. Для смягчения этой тенденции руководство должно вовлекать весь персонал в «круговорот семейных отношений», взяв на себя функции защиты сотрудников. Место работы должно стать «крепостью», где сотрудник может укрыться от опасностей, получить внимание и моральную поддержку. Взамен организация должна требовать старательности исполнения обязанностей.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы используемая «формула работы» оказывала на трудовой коллектив стимулирующее и мотивирующее воздействие, следует учитывать определенные условия.

Оптимальная «формула работы» должна пропагандироваться и являться основной ценностью организационной культуры по объективным причинам (ввиду производственной необходимости и социального регламента). Прибавление к формуле других элементов или их подмена приведет к общему снижению ее значимости для персонала и потребителя.

«Формула организационного успеха» может быть сведена к упрощенному варианту.