Модели управления персоналом

В соответствии с ориентациями возможно существование четырех типов культур (рис. 2.3).

1. Сильная ориентация на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность (самая жизнеспособная модель).

2. Слабая ориентация на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность (самая нежизнеспособная модель).

3. Промежуточная – соединяет сильную ориентацию на личность и слабую – на экономическую эффективность.

4. Промежуточная – соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую – на личность.

Рис. 2.3.Ценностная ориентация организационных культур по Р. Блейку и Дж. Мутону

Ян Хармс, на основании моделей Ч. Хенди, изобразил модели культур организаций в виде Х-окна, дав схожие характеристики моделям этих организаций. Он использовал образы из греческой мифологии и дал более конкретное описание механизмов функционирования их трудовых коллективов и ценностных ориентациях организации [16] (рис. 2.4).

Организационную культуру с ориентацией на власть («Культура Зевса») он изобразил в виде паутины, так как в этой культуре существует только один центр власти, из которого поступают все приказы и решения. «Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями» [17]. Организационная структура и система управления централизованы, призваны сдерживать, подавлять и контролировать внутригрупповую и межличностную динамику развития трудового коллектива, навязывая свои цели и ценности. Центральным вопросом является рост организации, сферы влияния и конкурентоспособность. Руководители прилагают усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Внутри коллектива происходит борьба за занятие стратегических постов, карьера складывается в соответствии с занимаемым положением, близостью к власти.

Рис. 2.4.Модель организационных культур в виде Х-окна

Ролевую культуру он изобразил в виде греческого храма («Культура Аполлона»). Мощь такой организации в «колоннах», то есть в функциональных отделах, деятельность которых координируется «верхушкой греческого храма» – центральным, высшим органом управления. Такую организацию отличает формализация норм, правил деятельности и коммуникации.

Культура задания представлена в форме шахматной доски («Культура Афины»), где все позиции обозначаются крестиками. Сотрудники такой организации прагматичны и готовы приспосабливаться к изменяющимся требованиям условий работы. Для повышения эффективности возможно формирование функциональной группы, экспертной группы. По завершении выполнения задачи группа расформировывается до момента появления следующей цели. Основной критерий оценки деятельности сотрудников и потенциал карьерного роста определяются способностью к выполнению поставленных задач и сверхзадач.

Индивидуальная культура изображена в виде протоплазмы человека («Культура Диониса»). Успешность таких организаций определяет кадровый состав. Характерной чертой этих организаций становится создание благотворных условий труда для саморазвития и самоактуализации работников. Такая организация – средство для реализации потребностей и профессионального роста ее членов. Основной ресурс – знания и умения отдельных работников. Основная организационная характеристика – динамичность. Внутренняя структура таких организаций зачастую не имеет постоянной конструкции, варьируется в зависимости от задач, решаемых ее трудовым коллективом.

При этом динамичность развития организации в процессе ее эволюции дает возможность проследить поочередную смену всех моделей культур за время прохождения организацией своего жизненного цикла. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов.

Глава 3 ШАГ ПЕРВЫЙ. ДИАГНОСТИКА И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ [1]

Существует множество способов диагностики организационной культуры. Автор отдал предпочтение технологии ОСAI[2], разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций. При многократном практическом использовании автором данной технологии она зарекомендовала себя как наиболее ресурсосберегающая, целостная и наглядная.

При всем видимом различии западных и отечественных организаций бросается в глаза то общее, что делает их сходными. Организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменения организаций должны осуществляться соразмерно глубине и быстроте изменений окружающей среды. Условия, в которых функционируют организации, требуют ответной реакции, при отсутствии которой организация прекращает свое существование.