«Мир не делится на два». Мемуары банкиров

Церемония прошла в мае месяце. Рядом со мной стояли мои кузены с женами, мой сын, руководство банка. Мой кузен Эдмон, управлявший собственными предприятиями, приехал, чтобы нас поддержать. Марсель Блёстейн-Бланше связался с прессой, и присутствовало много журналистов. Чтобы отметить торжественность события, я явился последним, когда все уже расселись, словно актер после поднятия занавеса. Я был спокоен, но воодушевлен. Мое выступление было тщательно подготовлено, однако я старался как можно меньше читать, чтобы говорить живо. Я объяснил, что собой представляет «Компани дю Нор», каковы ее активы, что мы уже сделали и особенно — что собираемся сделать начиная со 2 января 1968 года. Банк теперь становился акционерным обществом под названием «Банк Ротшильдов», его капитал существенно возрастал благодаря средствам «Компани дю Нор», теперь на 70 % акционированной. Я назначался президентом административного совета нового банка, который менял характер деятельности и становился банком вкладов.

Цель заключалась в том, чтобы привлечь как можно больше клиентов и открыть, как в Париже, так и в провинции, отделения там, где предварительный анализ рынка давал нам хороший прогноз.

Я объявил также о сносе старого здания и о строительстве нового, интересного с архитектурной точки зрения и красиво отделанного внутри.

Ничего подобного никто не ожидал: сюрприз был полный. Появились бесчисленные комментарии в прессе, и наши решения получили самый благожелательный отклик. Короче, успех и широкая реклама.

Само собой, вслед за этим развернулась гигантская работа, начиная с выбора того типа клиентов, на которых наше имя производило наибольший эффект, и кончая созданием сети продавцов-консультантов финансовых продуктов, что должно было увеличить наши возможности для вложений. В последующие годы нам удалось купить два банка: «Дискаунт Банк», который нам уступил Джимми Голдсмит, и «Европейскую Банковскую Компанию», ранее принадлежавшую американцам и специализировавшуюся на финансировании промышленного оборудования и торговых площадей.

На Пасху 1970 года новое здание под номером 21 на улице Лаффит было открыто. Оно стояло торцом к улице, с обеих сторон были построены уступами террасы, что придавало приятное разнообразие застройке квартала. Много внимания было уделено внутренней отделке, причем не только кабинетов сотрудников, но и помещений, предназначенных для посетителей. Как эмблему мы приняли изображение пучка из пяти стрел, который в семейной геральдике символизировал союз пяти франкфуртских Ротшильдов.

* * *

Таким образом, новый «Банк Ротшильдов» начал свою деятельность в 1968 году. По прошествии ряда лет я могу утверждать, что развитие банка пошло в полном соответствии с теми надеждами, которые мы на него возлагали; к концу 1980 года общий объем вкладов превосходил 3 400 миллионов франков, и банк занимал десятое место среди французских депозитных банков. У нас было двенадцать представительств в Париже и восемь в крупных городах в провинции, где работали 1350 человек.

Не обошлось без трудностей и разочарований. Нелегко налаживать работу коммерческого банка, вступая в конкуренцию со старыми компаниями, имеющими глубокие корни. Никто не предвидел ни изменения тенденций в экономике, ни кризиса, самого серьезного за последние сорок лет, может быть, и самого глубокого, и уж точно более длительного, чем кризис 1929–1931 годов.

В течение нескольких лет назначенная мной генеральная дирекция, озабоченная не столько ростом прибылей, сколько увеличением объемов, с трудом справлялась с ростом расходов. Развитие не всегда шло гладко, контроль на разных уровнях часто оказывался недостаточным. Справедливости ради надо отметить, что и кризис нас задел глубоко именно потому, что мы развивались динамично. С другой стороны, жесткая кредитная политика, проводимая с 1972 года, также нанесла нам удар, поскольку мы располагали собственными средствами, которые могли бы позволить нам расти быстрее наших конкурентов. Как это часто бывает во Франции, эта мера способствовала закреплению на уже завоеванных позициях и не благоприятствовала движению вперед.

Однако ничто не могло поколебать прочность финансовой группы, у которой были обширнейшие резервы, оцениваемые, вдобавок, по консервативной методике. Однако для того, чтобы обеспечить солидную годовую прибыль, все более и более необходимым становилось жесткое управление. Пришлось приступить к смене персонала на самом высшем руководящем уровне. Наконец, последней управленческой команде, куда входили мой сын Давид и мой племянник Натаниэль, удалось проявить себя с наилучшей стороны, как с точки зрения методов работы, так и с точки зрения подбора людей. Что же касается моего племянника Эрика, то он, возглавив САГА, добился немалых успехов. Именно ему пришлось противостоять ударам экономического и монетарного кризиса.

Уверен, со временем Давид и Натаниэль добились бы достойных результатов, соответствующих уровню их работы, и мне остается лишь сожалеть, что национализация лишила их плодов собственного труда.