Микроменеджмент

Иначе запутаетесь в мелочах. Выберите те несколько показателей, которые действительно о чем-то говорят, и забудьте обо всем случайном или незначимом. Не пытайтесь уследить за всем – это приведет к путанице, которая будет мешать людям работать.

– Реже требуйте отчеты

Прежде чем спросить, «что нового», нужно подождать, чтобы это «новое» успело произойти. Увеличивайте интервалы между отчетами. Когда пристально наблюдаешь за стрелкой часов, кажется, что она совершенно не двигается и просто стоит на месте.

Ничто не раздражает так, как повторяющийся без конца вопрос, на который у вас еще не готов ответ. Дайте людям время сделать что-нибудь, тогда в ваших проверках появится смысл.

– Упростите отчетность

Экономьте бумагу. Отчеты необходимы, но следите, чтобы они содержали только нужную информацию. Одна страница, на которой изложены результаты работы, – вот хороший формат. Если нужна более подробная информация, запросите ее отдельно. Старайтесь не требовать одну и ту же информацию по нескольку раз. Не тратьте на это рабочее время подчиненных.

Каждая минута, потраченная на отчет, – это время, которое можно было потратить на работу. Задайте себе простой вопрос: «А читаю ли я эти отчеты?»

Некоторые микроменеджеры требуют отчеты, которые они даже не читают. Люди это понимают. Они знают, что можно отправить микроменеджера (погостить) к его маме на третьей странице отчета, и он об этом не узнает.

– Ликвидируйте неактуальную отчетность

Возможно, техническое оснащение вашей компании позволяет упразднить часть отчетности. Необходимая информация доступна в новом формате? Зачем заставлять людей делать то, что может сделать компьютер?

– Откажитесь от подобных отчетов: «Докажите мне, что вы занимались делом»

Если вы контролируете результат работы сотрудников, не заставляйте их доказывать, что они не бездельничали. Результаты сами за себя говорят.

Руководство по эффективному делегированию полномочий для микроменеджеров

Для того чтобы научиться правильно распределять обязанности после многолетней практики микроменеджмента, требуется время. Приведем неполный перечень преимуществ данного метода.

– Больше времени и возможностей. У микроменеджера высвобождается время для других дел. Появляется возможность карьерного роста.

– Меньше психологической нагрузки и стресса. Делегируя полномочия, микроменеджеры избавляются от лишней головной боли. Теперь им не приходится все делать самим.

– Благоприятный психологический климат, повышение мотивации сотрудников. У людей появляется интерес к работе, когда они видят, что их способности оценены и их профессиональный уровень растет. Им доверили серьезную работу, они могут показать, на что способны, – это прекрасная мотивация. Эффективное делегирование – это возможность профессионального и карьерного роста и для начальника, и для подчиненного.

– Повышение производительности. Работа выполняется быстрее и с максимальным использованием ресурсов. Нагрузки распределяются в соответствии с индивидуальными возможностями.

– Всеобщая польза. И сами микроменеджеры, и те, с кем они работают, добиваются большего, не выглядят загнанными и работают более продуктивно. Все чувствуют себя лучше.

Микроменеджер очень любит делегировать «игрушечные» полномочия. Для того чтобы не попасть в такую ловушку, примите следующие меры.

1. Определите цель. Какую именно пользу должно принести вам делегирование? Чего конкретно вы хотите?

– Высвободить свое время, передав кому-то дела, которыми не обязательно заниматься именно вам?

– Избавиться от чрезмерной нагрузки?

– Усилить мотивацию сотрудников, дав им возможность освоить новые навыки, повысить квалификацию?

– Справедливо распределить работу между подчиненными?

2. Определите, что конкретно можно делегировать. Задумайтесь над следующими вопросами.

– Есть ли какая-нибудь одноразовая работа, которую можно кому-нибудь поручить?

– Есть ли какие-нибудь постоянные обязанности, требующие определенных затрат времени, которые можно кому-нибудь поручить? (Вот когда делегирование приносит наибольшую пользу).

– Есть ли у вас проекты или задания, за которые изначально отвечает другой человек? Тогда ему надо передать полномочия.

– Существуют ли такие дела, которые нельзя поручить никому другому в силу их крайней важности и конфиденциальности? (Если да, не поручайте их никому).

– Есть ли дела, которые не обязательно делать так качественно, как делаете их вы? Может быть, достаточно 90 % качества в 90 % случаев? У вас есть работники, которые способны обеспечить такой уровень?

3. Выберите стратегию делегирования. Делегировать можно в любом направлении. Вы можете:

– делегировать больше обязанностей;

– отказаться от обязанностей, которые делегировали вам;

– делегировать горизонтально, то есть коллегам, которые находятся примерно на одной с вами ступеньке служебной лестницы;

– делегировать вертикально, то есть нижестоящим;

– делегировать сторонней организации, например, компании-подрядчику.

4. Прежде чем делегировать, четко определите задачу.