Микроменеджмент

Забрезжил свет в конце тоннеля —
Наш микроменеджер ушел.
Ты подавленья королева,
Тебя никто не превзошел.

Ты говорила нам: «Так надо —
Мы обойдемся без затей».
Вела нас, как тупое стадо,
Прямой дорогою своей.

Оставьте дома мозг ненужный
Не место жалобам сейчас,
Печатать шаг должны мы дружно,
Здесь Фрэнки думает за нас.

Не отклоняйся от дороги,
Не предлагай других путей.
У нас тут умных было много.
Не знаешь, где они теперь?

И даже если понимаешь,
Что не всегда она права,
Прямой дорогою шагаешь,
Чтоб не болела голова.

Нас угнетали – мы крепчали.
Что ж, стрессы лечат целлюлит
В курилке душу облегчали,
Ведь злая шутка так бодрит.

Да, Фрэнки, ты была смешной.
Нелепой. Но не в этом дело.
Зато была в ладу с собой
Все было так, как ты хотела.

Вам бы хотелось оставить о себе такую память?

Тиски времени и обстоятельств

Стремление микроменеджеров оправдывать свое поведение давлением обстоятельств, необходимостью соблюдения сроков, обеспечения эффективности и т. д. – очевидна. Они не тратят времени на то, чтобы вовлечь окружающих в обсуждение методов работы, полагая, что лучше просто сказать людям, как надо действовать. На самом деле микроменеджеры таким образом просто облегчают себе жизнь. В период кризиса действительно необходимо держать методы работы под пристальным контролем, а как известно, в хозяйстве микроменеджера кризис не заканчивается никогда.

«У нас это не работает»

Основной причиной отсутствия гибкости у микроменеджера является его искренняя убежденность в том, что у него все «по-другому», не как у всех. У него «другая» ситуация, он работает совсем с «другими» людьми, и рабочие процессы – «другие». Стратегии и планы, по которым все работают, ему не подходят – у него совсем «другой» случай. Мироменеджеру кажется, что люди вокруг него просто не доросли до передовых технологий и принятия каких-либо решений. Он считает, что только у него достаточно знаний и опыта, чтобы «почувствовать разницу». Поэтому микроменеджер отвергает все идеи, модели и методы, которые приходят «извне» – не являются его детищем.

Наглядным примером является категорический отказ микроменеджеров использовать опыт или лучшие практики других организаций.

Изучение лучших практик – это очень эффективный метод, применяемый компаниями для обучения и развития своих сотрудников. Лучшими практиками называется совокупность действий, которые другие люди или организации предпринимали в аналогичных обстоятельствах. Изучив их, можно понять, как они добились успеха. Конечно, нет никакой гарантии, что стратегия и тактика, которые сработали у других, непременно подойдут и вам. Но нельзя также и утверждать, что они вам не годятся. Можно добиться успеха, решить проблемы и повысить эффективность, применяя стратегии, доказавшие свою жизнеспособнсть. Изучение лучших практик нередко помогает:

– избежать изобретения очередного «велосипеда»,

– не повторять чужих ошибок,

– овладеть эффективным и проверенным методом,

– расширить свои знания и возможности.

К сожалению, микроменеджеры чаще всего отказываются изучать чужой опыт. Они заранее уверены в том, что он им не подходит, что у них совсем другая история.

Приведем их аргументацию.

Нам это не подходит. У нас все по-другому.

Что хорошо для той компании, для нашей – смерть.

Может, у вас это и сработало, но у нас точно не пойдет.

Что там у них в Нью-Йорке или в Калифорнии работает, нам здесь совершенно не годится.

Итак, микроменеджер сам ограничивает свои видение, знания и опыт тем, что не хочет или не может узнать и применить видение, знание и опыт других.

Обучению – нет!