Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы

Последний анализ в качестве независимого аудитора осуществляет покупатель. В безжалостном свете практического применения станет виден каждый огрех. Группа тестирования продукта как раз заменяет покупателя, настроенного на поиск ошибок. Время от времени тщательная проверка продукта обнаруживает места, где не услышали указание, где проектные решения поняли неправильно или выполнили неточно. Поэтому такая группа проверяющих является необходимым звеном в цепочке, по которой доходит слово проектировщика, звеном, которое должно начать действовать рано и одновременно с проектированием.

Глава 7 Почему не удалось построить Вавилонскую башню?

На всей земле был один язык и одно наречие. Двинувшись с востока, они нашли в земле Сеннаар равнину и поселились там. И сказали друг другу: наделаем кирпичей и обожжем огнем. И стали у них кирпичи вместо камней, а земляная смола вместо извести. И сказали они: построим себе город и башню, высотою до небес, и сделаем себе имя прежде, нежели рассеемся по лицу всей земли. И сошел Господь посмотреть город и башню, которые строили сыны человеческие. И сказал Господь: вот, один народ, и один у всех язык; и вот что они начали делать, и не отстанут они от того, что задумали делать; сойдем же и смешаем там язык их, так чтобы один не понимал речи другого. И рассеял их Господь оттуда по всей земле; и они перестали строить город

КНИГА БЫТИЯ 11:1-8

Аудит менеджмента Вавилонского проекта

Согласно Книге бытия, Вавилонская башня была вторым крупным инженерным предприятием человека после Ноева ковчега. Вавилонская башня стала первым инженерным фиаско.

Эта история глубока и поучительна в нескольких отношениях. Давайте, однако, рассмотрим ее как чисто технический проект и посмотрим, какие уроки администрирования можно из нее извлечь. Насколько хорошо проект был обеспечен необходимыми составляющими успеха? Имелись ли:

1. Ясность цели? Да, хотя и наивно недостижимой. Проект провалился задолго до того, как столкнулся с эти принципиальным ограничением.

2. Человеческие ресурсы? В большом числе.

3. Материалы? Глина и битум в изобилии имеются в Месопотамии.

4. Достаточно времени? Да, нет никаких указаний на ограничения по времени.

5. Адекватные технологии? Да, пирамидальной или конической структуре присуща устойчивость и хорошее распределение нагрузки сжатия. Очевидно, свойства каменной кладки были хорошо известны. Проект провалился до того, как вышел за пределы технологических ограничений.

Так почему же провалился проект, если все это у них было? Чего у них не хватало? Двух вещей — обмена информацией и вытекающей из него организации. Они не могли разговаривать друг с другом и, как следствие, согласовывать усилия. Когда отказала координация, работа встала. Читая между строк, мы обнаруживаем, что отсутствие обмена информацией привело к спорам, дурному настроению и взаимной ревности. Вскоре кланы начали расходиться, предпочтя обособленность спорам.

Обмен информацией в большом программном проекте

В наше время происходит тоже самое. Отставание от графика, несоответствие функциональности, системные ошибки — все это из-за того, что левая рука не знает, что творит правая. По ходу работы участвующие в ней несколько бригад понемногу изменяют функции, размер, быстродействие своих программ, явно или косвенно меняют допущения относительно входных данных и использования выходных.

Например, исполнитель функции, осуществляющей оверлейную загрузку программ, может столкнуться с проблемами и снизить быстродействие, основываясь на статистических данных, указывающих на редкость использования этой функции в прикладных программах. В то же время его сосед может разрабатывать важную часть супервизора таким образом, что она крайне зависит от скорости выполнения этой функции. Это изменение скорости выполнения, в сущности, становится значительным изменением спецификаций, о нем нужно широко объявить и оценить с точки зрения системы.

Как же должны бригады обмениваться между собой информацией? Всеми возможными способами: