Методы принятия решений

Непрерывное планирование, ориентированное на решения

Когда компания в целом определила свои важнейшие стратегические приоритеты (как правило, в ходе ежегодной стратегической корректировки), на протяжении всего года планируются диалоги исполнительного комитета для принятия решений по как можно большему количеству вопросов. Так как вопросы часто касаются нескольких подразделений, создаются специальные группы для подготовки стратегической и финансовой информации, необходимой для определения и развития стратегических альтернатив по каждому вопросу. Эта подготовка может длиться до девяти недель. Первый диалог направлен на достижение соглашений по фактам, сопутствующим вопросу, и набору реальных альтернатив. Второй посвящен развитию этих альтернатив и выбору лучшего направления действия. После решения вопроса на повестку дня выносится новый. Критичные вопросы могут быть внесены в процесс планирования в любое время, так как рыночные и конкурентные условия постоянно меняются.

Когда решение принято, соответствующим образом обновляются бюджеты и планы капиталовложений тех подразделений, которых оно касается. Таким образом, процессы стратегического планирования, формирования бюджета и планирования капиталовложений оказываются объединенными. Это значительно уменьшает необходимость длительных переговоров исполнительного комитета и руководства подразделения о бюджете и планировании капиталовложений.

Результаты: для каждого ключевого вопроса – конкретный план решения, для каждого подразделения – постоянно обновляющийся бюджет и план капиталовложений, связанные напрямую с пересмотром критичных стратегических вопросов. Больше быстро принятых и более удачных решений в год.

Они разделяют – но объединяют – принятие решений и построение планов

Первое и самое важное: компании должны убрать решения из традиционного процесса планирования и создать другой, параллельный процесс для выработки стратегии. Он поможет топ-менеджерам определять решения, которые им необходимо принять для повышения акционерной стоимости со временем. Результат этого нового процесса – вовсе не план, а набор конкретных решений, из которых менеджмент может создать будущие бизнес-планы с помощью существующего процесса планирования. Определение и принятие решений отличаются от создания, наблюдения и обновления стратегического плана, и эти два набора работ требуют совершенно разных, но объединенных процессов.

Boeing Commercial Airplanes (BCA) – наглядный пример. У этого подразделения, самого большого в Boeing, много лет был процесс долгосрочного бизнес-планирования. Длительные циклы производства коммерческих самолетов требовали от генерального директора подразделения Алана Маллали и его команды управления долгосрочного видения бизнеса. Соответственно, долгосрочный бизнес-план подразделения содержал финансовый прогноз на десять лет, в том числе ожидаемый доход, запасы, операционную рентабельность продаж и капитальные инвестиции. Руководящий состав BCA еженедельно пересматривал бизнес-план, чтобы отследить работу подразделения относительно плана и сохранить фокус организации на его выполнении.