Методы принятия решений

Однако надежда на избавление от них появляется, если мы заменим одного человека целым коллективом, лицо, принимающее решения, – процессом принятия решений, а топ-менеджера – организацией. Как показывают исследования в области оперативного управления, тот факт, что человек не в курсе собственных искажений, не означает, что их нельзя нейтрализовать или хотя бы уменьшить на уровне организации.

Это верно, потому что на большинство решений влияют многие и потому что лица, принимающие решения (ЛПР), могут использовать способность выделять искажения в мышлении других в своих интересах. Может быть, мы не в состоянии контролировать собственную интуицию, но можем применить рациональное мышление, чтобы определить чужие ошибочные умозаключения и улучшить суждения других людей (иными словами, мы можем использовать мышление системы № 2 для выявления ошибок системы № 1 в предложениях, исходящих от других).

Именно это должны делать топ-менеджеры каждый раз при рассмотрении предложений и вынесении окончательного решения. Часто они применяют сырые, несистематизированные улучшения, к примеру добавление «подушки безопасности» к предсказанной стоимости для объяснения полученных искажений. Однако по большей части принимающие решение, рассматривая и проверяя предложения, фокусируются на их содержании. Мы предлагаем добавить систематический пересмотр рекомендательного процесса, нацеленный на выявление искажений, которые могли повлиять на авторов предложения. Идея состоит в отслеживании хода их мыслей, чтобы определить, не сбило ли их с пути интуитивное мышление.

В следующем разделе мы пошагово разберем пересмотр процесса. Для этого обратимся к реальному опыту трех корпоративных топ-менеджеров, Боба, Лизы и Девеша (имена изменены), которых попросили рассмотреть очень разные предложения.

Радикальное изменение ценообразования. Боб – вице-президент отдела продаж в фирме, оказывающей деловые услуги. Недавно старший региональный вице-президент компании и несколько коллег порекомендовали радикально пересмотреть структуру ценообразования в компании. Они утверждали, что компания потеряла несколько пунктов в стоимости акций по сравнению с конкурентами, а также лишилась нескольких лучших менеджеров по продажам из-за неприемлемого уровня цен. Но одно неверное движение может обойтись очень дорого и, возможно, даже привести к ценовой войне.

Большие капитальные затраты. Лиза – финансовый директор капиталоемкой производственной компании. Вице-президент по производству одного из подразделений корпорации предложил существенную инвестицию в один участок производства. Запрос составлен как обычно: прогноз дохода, анализ окупаемости инвестиций при различных сценариях и так далее. Но сумма инвестиции очень велика для бизнеса, который и без того уже некоторое время теряет деньги.

Главное приобретение. Девеш – генеральный директор широко диверсифицированной промышленной компании. Его команда по развитию бизнеса предложила приобрести фирму, чьи предложения дополнят линию продуктов профильного производства компании. Однако потенциальная сделка должна произойти сразу после ряда успешных, но дорогостоящих слияний, а финансовая структура компании Девеша работает на пределе своих возможностей.

Мы намеренно описываем эти ситуации с точки зрения человека, принимающего решения. Но организации также могут привнести некоторые из этих практик в свой расширенный процесс принятия решений (наилучшие способы достижения этого описаны во врезке «Улучшение решений во всей организации»).

Контроль качества решений: чек-лист