Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Его слова меня шокировали – прежде всего тем, что были неправдой. Однако я не вышел из себя и не отступил, а просто объяснил ему, что он сильно заблуждается на мой счет, и что нам, тем не менее, все-таки придется побеседовать.

Он поступил так отчасти потому, что имел тяжелый нрав, а отчасти потому, что хотел посмотреть на мою реакцию. Если вам в лицо говорят вопиющую ложь, то ваша задача – опровергнуть ее, а не убраться с обиженным видом восвояси.

Выбранная мною стратегия оказалась правильной. Позже несколько подчиненных этого менеджера пришли и извинились за нанесенное мне оскорбление. По их мнению, мы вышли из этой сложной ситуации умело и с достоинством. Тем самым несколько важных сотрудников компании прониклось к нам доверием, которое позже сильно нам помогло.

Эта стратегия ограничена лишь рамками полученных вами полномочий. Прежде чем начинать интервью, консультанты McKinsey обычно заручаются поддержкой руководства компании, и поэтому могут требовать что угодно у кого угодно. Если такой поддержки у вас нет, то, проводя интервью с человеком выше по должности, чем тот, кто санкционировал ваш проект, в случае разногласий всегда будьте готовы отступить.

Такая же непростая, хотя и менее агрессивная ситуация возникает, когда респондент напрочь отказывается сообщать вам какую бы то ни было информацию. Он уходит от ответов, отказывается представить требуемые материалы или сообщить интересующие вас данные. В таком случае не остается ничего иного, как надавить на человека и пустить в ход полномочия. Дайте собеседнику понять, что ответы на задаваемые вопросы желаете получить не только вы, но и его начальство. Если нежелание сотрудничать останется даже после этого, принимайте более жесткие меры. Например, прямо из кабинета, где проводите интервью, позвоните начальству. Возможно, до этого дело не дойдет – часто бывает достаточно одного намека, чтобы информационную плотину прорвало. Вы не школьники, поэтому нечего опасаться, что кто-то посчитает вас «стукачом».

Особую сложность представляет собой общение с людьми «пассивно-агрессивного» типа, как его называют психологи. Я же называю такого сотрудника «мешок с песком»: он будет рассказывать о чем угодно, кроме того, что вам нужно. Вот как описывает разговор с таким человеком бывший менеджер McKinsey:

Я договорился с женщиной о часовом интервью и пришел к ней в кабинет. Она тут же сказала, что может уделить мне лишь полчаса, и все полчаса говорила, не умолкая, о том, что думает про Фирму, и про то, почему их компания обратилась к McKinsey. Когда она наконец выговорилась на эту тему, она перешла к рассказу о своей жизни. Я не мог вставить ни полслова в ее повествование.

Общение с «мешком с песком» требует обходных маневров. Часто гораздо проще найти в компании другого человека, который ответил бы на ваши вопросы. Если «мешок с песком» оказывается единственным источником информации, то вам, возможно, стоит поговорить с его начальником, чтобы тот по-хорошему попросил подчиненного сотрудничать с вами.

Последняя разновидность проблемных интервью – самая непростая. Нет ничего сложнее беседы с человеком, который отлично знает, что по итогам проделанной вами работы его, скорее всего, уволят. Увы, в таком случае ничего поделать нельзя, и вам остается лишь неукоснительно придерживаться своих интересов. Вы выполняете свою работу, которая состоит в беседах с персоналом компании, и пользу от ваших усилий в конечном итоге ощутят все ее сотрудники. Не стоит злиться на такого человека или расстраиваться, несмотря на его явно несправедливое отношение к вам. По большому счету, никакой эффективной стратегии здесь нет. Соберите волю в кулак и немного потерпите. Никто и не говорил, что в жизни все по справедливости.

Рассылайте благодарственные письма