Менеджмент. Главные идеи

Хотя большинство руководителей признают растущее значение мультикомандности, немногие из них имеют полное представление о том, как она влияет на их организации, группы и отдельных сотрудников. Например, топ-менеджеры одной из компаний в сфере профессиональных услуг были удивлены, узнав, кто именно в их организациях оказался выжатым как лимон из-за мультикомандности. Новым сотрудникам, работающим в компании первый год, приходилось переключаться между шестью проектами в неделю, что, казалось бы, уже немало. Однако их число резко возрастало пропорционально стажу сотрудника – кое-кому из проработавших в компании шесть и более лет приходилось обслуживать до 15 проектов в неделю. Поначалу более опытные сотрудники входили в небольшое число команд, но чем старше они становились, тем больше команд хотели видеть их у себя в одно и то же время. (См. врезку «Кто страдает от мультикомандности?».) Интервью показали, что одновременная работа в нескольких командах становится причиной сильного стресса (человека словно «окучивают» со всех сторон руководители разных групп), несмотря на очевидные преимущества вроде извлечения уроков из одних проектов и применения их в других.

Кто страдает от мультикомандности?

В одной из компаний по оказанию профессиональных услуг наиболее пострадавшими от мультикомандности оказались сотрудники среднего звена – по мере накопления опыта им приходилось помогать во все большем числе проектов. А чем старше они становились, тем выше были их шансы возглавить несколько групп одновременно.

Перед нами классическая проблема «слепых и слона». Да, управляющие видят отдельные преимущества и некоторые недостатки, но, как правило, это происходит не сразу, поскольку в процесс вовлечены разные механизмы на разных уровнях. Представьте себе, например, менеджера по продажам, который пытается предлагать клиентам лучшие решения, полагаясь на опыт членов своей команды в других проектах. Это невозможно, если время каждого сотрудника распределено между пятью проектами – команда попросту лишена пропускной способности и даже возможности сесть и поделиться наработками. Или представьте себе руководителя проекта, который думает, не привлечь ли третьего инженера в свою команду – всего на 10 % от его полной занятости, – чтобы облегчить жизнь двум другим, уже не справляющимся с нагрузкой. Возможно, он не понимает, что такого рода «винегрет» и есть причина, по которой его первым двум инженерам угрожает опасность – ведь они тоже втянуты в несколько конкурирующих проектов. И подобных примеров предостаточно.

Главные преимущества мультикомандности – эффективность и поток знаний, а ее издержки, как правило психологического характера, внутри- или межличностные. Это служит причиной того, что они отслеживаются и управляются менее тщательно, если это вообще происходит, и часто руководители их не осознают, что сводит на нет все преимущества мультикомандности.

Устранение проблем

Благодаря нашим исследованиям и консалтинговой деятельности мы разработали несколько методов, при помощи которых руководители организаций и отдельных рабочих групп могут сократить издержки мультикомандности и повысить прибыль от использования ее преимуществ. Ниже мы опишем их.

Приоритеты для руководителей групп

Координация усилий членов (как внутри отдельных групп, так и между ними) и содействие их вовлеченности и адаптации являются ключевыми задачами командных лидеров. Уделите внимание этим целям на раннем этапе, еще до того, как ваша команда впервые встретится, и вы сможете установить более прочные отношения, снизить затраты на координацию, ослабить трения в коллективе, предотвратить политические стычки и выявить возможные риски, чтобы смягчить их последствия. Вот как это сделать:

Цели мультикомандности

(и проблемы, которые мешают их достижению)

Правильно сформируйте команду, чтобы установить доверительные и дружеские отношения. Когда люди долго работают в одном коллективе, они узнают подробности личной жизни своих коллег – об их семьях, увлечениях, событиях жизни и подобных вещах. Благодаря этому они лучше координируют свои действия (например, они в курсе, что этот сотрудник всегда офлайн, когда его дети ложатся спать, а другой посещает спортзал во время обеденного перерыва). Но что еще более важно, создает прочные межличностные связи и доверие, которые необходимы членам команды для положительной обратной связи, обмена ценными контактами и использования технических знаний друг друга.