McDonald's. О чем молчит БИГМАК?

Если в «Макдоналдсе» хотели продолжать расширять свою сеть путем строительства многочисленных новых предприятий, корпорации нужно было быть первооткрывателем новых, более совершенных методов глубокого анализа мест их строительства. Рэнд разработал новую анкету, которая побуждала посетителей ресторанов выдавать более подробную информацию. Помимо вопроса о месте их проживания посетителей спрашивали о том, где именно были они до того, как посетить ресторан «Макдоналдс», и куда намереваются направиться из ресторана. Рэнд сгруппировал полученную информацию в более мелкие и четче очерченные категории, чем переписные районы. Он даже выделил раздел о количестве посещений конкретных предприятий клиентами, пришедшими из находящихся по соседству школ, контор, торговых центров.

Свое изобретение Рэнд назвал «Обзор модели передвижений». Эта модель, безусловно, была более сложным инструментом, чем все, что было когда-либо предложено для определения объема рынка розничной торговли. Новая информация была нанесена на карту, на которой разные цвета обозначали различные категории посетителей. В результате получилась графическая картина объема годовых продаж предприятия. Во всяком случае, с пространственной точки зрения карта раскрывала секреты каждого предприятия «Макдоналдс»: сколько долларов потратили в нем люди, живущие в трех минутах ходьбы от ресторана, сколько долларов – те, кто попал сюда из торгового центра, расположенного в одной миле от предприятия, сколько долларов оставили здесь служащие контор и офисов, расположенных в трех зданиях неподалеку.

Более важно было то, что с помощью обзора модели передвижений можно было прогнозировать, какие суммы новый ресторан отберет у уже существующих предприятий за счет того, что часть посетителей переместится в новый ресторан. Одним словом, Рэнд и его группа теперь могли определить то, что, например, новый ресторан, построенный в местечке А, отберет 150 000 долларов в год у уже действующего предприятия в местечке В и от 75 000 до 100 000 долларов в год у предприятий, расположенных в местечках С и D. К концу 70-х годов подобные детальные прогнозы использовались региональными управляющими «Макдоналдса» при выдаче новых лицензий франчайзи, чьи предприятия больше всего подвергались воздействию при появлении новых кафе.

Новые изыскания не только помогли обезвредить бомбу негативного воздействия, но и позволили выявить сотни перспективных мест для строительства новых предприятий. «Макдоналдс» становился компанией, имевшей лучших в стране аналитиков по оценке возможностей розничной продажи участков размещения новых предприятий. Корпорация также доказала, что столь активно обсуждавшаяся на Уолл-стрит проблема насыщения оказалась мыльным пузырем. Частично благодаря новым методам изучения рынка минимальная численность населения в расчете на одно предприятие на самых освоенных рынках «Макдоналдса» упала с 50 000 человек в начале 70-х годов до 25 000 человек в конце того же десятилетия и до 18 000-19 000 человек в наши дни. Например, было определено, что в Чикаго «Макдоналдс» мог открыть новое предприятие на пятом этаже «Уотер тауэр плэйс» (высотное здание на Мичиган-авеню, в котором находится торговый центр), еще одно – в высотном жилом здании в шести кварталах к югу и еще три предприятия между упомянутыми двумя зданиями.

Когда произойдет насыщение рынка предприятиями «Макдоналдса»? Эду Шмитту нравится наблюдать изумление собеседников, когда говорит им, что в США у «Дженерал моторе» больше фирм, уполномоченных вести операции по продаже, чем у «Макдоналдса» предприятий. Его мнение состоит в том, что «Макдоналдс» еще далеко не насытил рынок, если у лидера автомобилестроения больше торговых предприятий, чем у лидера торговли гамбургерами. И успехи «Макдоналдса» на самых насыщенных рынках, как представляется, подтверждают правоту этих слов.

Программа омбудсмана, Национальный консультативный совет франчайзи и все другие реформы во франчайзинге и управлении предприятиями середины 70-х годов – все это превратило «Макдоналдс» в еще более эффективную систему. Ведь были найдены средства для дальнейшего совершенствования управления сетью, размеры и масштабы деятельности которой впечатляют. У менеджеров «Макдоналдса» появились новые возможности установления более справедливых отношений с франчайзи, которые, в свою очередь, отныне имеют возможность добиться отмены несправедливых решений, особенно если они касаются выдачи лицензий на новые предприятия. Концепция равноправия с партнерами-франчайзи, разработанная Кроком, стала в «Макдоналдсе» более очевидной, чем когда-либо прежде.