MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

В январе 2002 г. Эл Данлэп, в прошлом генеральный директор компании Sunbeam, был вынужден выплатить штраф в размере 15 млн. долл. за фальсификацию финансовых отчетов. За его неуемную страсть к сокращениям издержек Данлэпа прозвали Бензопилой. В апреле 2002 г. генеральный прокурор штата Нью-Йорк предъявил аналитикам компании Merrill Lynch обвинение в том, что они советовали инвесторам вкладывать средства в акции, которые, по их данным, были «бросовыми». Одна шведская газета заявила о том, что пенсией Барневика в 61 млн. ф. ст. можно было бы оплатить годовую работу 7967 медсестер. В 1999 г. зарплата сэра Питера Бонфилда, генерального директора British Telecom, выросла на 130 % (и составила 2,53 млн. ф. ст.) – неплохо для человека, которому удалось удивительно быстро уничтожить акционерную стоимость компании. Однако самым ярким примером жадности корпоративных чиновников стала история лорда Симпсона и Джона Майо, руководителей компании Marconi. Они умудрились потратить 2,6 млрд. ф. ст. и оставить компанию в плачевном состоянии с долгом в 4,4 млрд. ф. ст. При этом они до сих пор утверждают, что им должны по контракту 1 млн. ф. ст. в качестве отступных. Джон Майо даже предъявлял компании Marconi иск на баснословную сумму. Возможно, юридически их претензии правомочны, но с моральной точки зрения они несостоятельны. Правда, даже после этого скандала лорд Симпсон еще несколько месяцев занимал посты в советах директоров ряда компаний.

В 1990-х гг. существовала мода на генеральных директоров крупных компаний, сегодня этот культ лидерства, кажется, исчерпал себя. Сказалось ли это на проблеме управления персоналом? В обществе давно преследуют так называемых «зажравшихся котов», лидеров, чьи доходы не соответствуют реальным результатам их работы. В некоторых случаях оказывалось, что схема поощрений была разработана так, чтобы руководитель получал премии в том числе и за неудачи, т. е. в ситуациях, когда не наблюдалось ни малейшего прироста акционерной стоимости.

В ближайшем будущем особое внимание, скорее всего, будет уделяться вопросам этики бизнес-лидеров. После скандала с компанией Enron государство ужесточило контроль над деятельностью корпораций, а рассерженные акционеры стараются обеспечить себе максимальную защиту. Это вызовет неизбежные изменения в работе компаний. Начало века было тяжелым для корпораций. Инвесторы не просто были шокированы происходящим, но и потеряли значительные суммы – и все из-за непорядочного поведения некоторых бизнес-лидеров. В будущем нас ждет ужесточение ограничений и контроля. Больше внимания будет уделяться этике на корпоративном и личном уровне. Скорее всего, это затронет все аспекты деятельности компаний.

Разработка кадровой стратегии

Смогут ли компании разработать более целенаправленные и отвечающие современным требованиям методики управления персоналом в условиях столь нестабильного и сложного мира?

Подобно тому, как бизнес нуждается в стратегии маркетинга или информатизации, он нуждается и в кадровой стратегии. Некоторые эксперты считают, что понятие «кадровой стратегии» следует относить к стратегии бизнеса в целом. Конечно, они правы. Но для того чтобы не было соблазна создать нечто, совершенно оторванное от реальности бизнеса, при разработке кадровой стратегии следует учитывать три основных фактора (см. рис. 12.4):

1. Стратегия бизнеса: Какие люди требуются для того, чтобы управлять компанией и вести ее к стратегическим целям?

2. Стратегия управления персоналом: Какова общая концепция управления персоналом компании?

3. Кадровая стратегия: Какие аспекты вышеописанных стратегий следует учесть при организации работы кадровой службы? Какие программы управления персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, обучать и удерживать работников и успешно конкурировать с другими компаниями?

^{Рисунок 12.4. Бизнес-модель управления персоналом}

Необходимо последовательно проанализировать все три стратегии, но процесс разработки общей стратегии требует постоянной коррекции. Для начала следует определить основные стратегические задачи компании (шаг 1). Прежде чем обратиться к проблеме персонала, следует понять целевые показатели компании по рентабельности инвестиций, рыночной доле и в отношениях с потребителями. Если кадровая стратегия не связана с общей стратегией бизнеса, от нее будет мало пользы.

Занимаясь вопросами персонала и кадров, менеджеры слишком часто путают функции кадрового отдела (шаг 3) с обязанностями лидеров, которые должны управлять сотрудниками своей компании (шаг 2). Как видно на рис. 12.4, руководители должны прежде всего определить общие принципы управления персоналом и лишь после этого переходить к детальной разработке кадровой политики и программ найма, развития, поощрения, коммуникаций и др.