Материальное стимулирование персонала. Разработка премиальной системы

Прежде, чем принять решение, необходимо определить, продвижение каких продуктов для компании стратегически важно. Равномерное вознаграждение за продажу всей «линейки» обычно побуждает продавца выполнять план за счет тех продуктов, которые по тем или иным причинам продать легче. Это, как правило, продукт с устойчивым спросом, товар, имеющий короткий цикл продаж или хорошую рекламную поддержку. Если ключевая задача компании на данном этапе состоит в том, чтобы максимально увеличить обороты, данная модель компенсации вполне оправдана. Иначе обстоят дела в период развития новых направлений или вывода новых услуг. В эти моменты система компенсации должна поддерживать ключевые задачи бизнеса.

Во многих случаях продвижение одних продуктов, особенно новых, требует больших усилий, иногда более высокой квалификации. Соответственно, для продвижения этих продуктов необходимы дополнительные стимулы: более низкие плановые задания, более высокий процент комиссионных и т.п.

Одновременно, при разработке премиальных схем для сбытовых подразделений возникает комплекс вопросов, связанных индустриальной, региональной сегментацией, стимулированием каналов сбыта: «Какие индустриальные сегменты являются приоритетными? Какие регионы следует развивать в первую очередь? На какие каналы сбыты ориентируется компания?» Если эти вопросы, останутся без ответа, то, по определению, усилия продавцов будут направлены в те индустрии и в те регионы, где продавать легче, там, где позиции компании традиционно сильны, где существуют наработанные связи.

Отсутствие продуманной стратегии создает предпосылки для возможных просчетов, ошибок в определении системы материальных стимулов. Цена таких ошибки в некоторых случаях бывает очень высока.

Определение стандартных должностей (benchmarking jobs)

Приступая к разработке премиальной программы, следует определить, для каких подразделений, каких должностей планируется разработка премиальных схем или программ материального стимулирования. Если в компании существует несколько десятков отделов, а в штатном расписании десятки, а то и сотни должностей, имеет смысл выделить ключевые подразделения, должности, группы должностей внутри этих подразделений, на которые нужно ориентироваться в первую очередь. Как говорят англичане, «слона едят по частям», поэтому подумайте о приоритетах, определите основные этапы внедрения премиальных программ по каждому из подразделений.

Как правило, первоочередной задачей является разработка программ материального стимулирования для топ-менеджеров, возглавляющих основные производственные направления, или подразделения, которые являются «центрами прибыли». В производственно-сбытовых компаниях приоритетным направлением является разработка и внедрение программ материального стимулирования отделов продаж, а также для подразделений, отвечающих за логистику, снабжение и производство.

В каждом из подразделений выделяются ключевые, стандартные должности, группы должностей (benchmarking jobs), на которые в первую очередь следует ориентироваться при разработке премиальных программ. К ключевым должностям относятся типовые, «массовые» должности, связанные с основным производством и «производством прибыли». Иными словами, это те области, где занято большое количество сотрудников, работа которых непосредственно связана с «производством прибыли».

Упражнение 1.

Рассмотрим пример штатного расписания отдела сбыта

Какие должности вы выделите как приоритетные для разработки премиальной программы?

В предложенной структуре имеет смысл сосредоточить усилия на разработке премиальной программы для менеджеров по работе с дистрибуторами, менеджеров по работе с ключевыми клиентами и руководителей этих подразделений, поскольку данные должности являются ключевыми с точки зрения выполнения плана по реализации продукции, а также наиболее массовыми. Руководствуясь этими критериями, определяем приоритетные должности или группы должностей для остальных подразделений, которые относятся к «центрам прибыли»: логистика, снабжение, производство.

В структуре компании могут присутствовать должности, которые в процессе построения принципов премиальной системы стоит объединить в «типовые» группы, особенно в тех случаях, когда ключевые функции, задачи схожи.