Мастерская хирурга

В 1963 году Новосибирский научно-исследовательский институт травматологии и ортопедии, в котором я, будучи молодым профессором, руководил клиникой, испытывал определенные трудности в работе. Эти трудности возникли из-за того, что в каждой клинике, в каждом отделе и лаборатории научная работа велась в отрыве друг от друга, по разным темам, в разных аспектах. Небольшие коллективы научных подразделений, далеко не всегда возглавлявшиеся людьми, способными руководить даже такой мизерной наукой, были не в состоянии давать сколько-нибудь заметную научную продукцию. Министерство здравоохранения Российской Федерации, которому подчинен институт, справедливо поставило вопрос о научной несостоятельности института и о реорганизации его в обычную травматологическую больницу. Для решения этого вопроса в институт была направлена весьма авторитетная комиссия, включавшая в себя около пятнадцати высококвалифицированных специалистов, возглавляемая профессором Вениамином Михайловичем Угрюмовым, нейрохирургом по специальности. Члены комиссии весьма скрупулезно и детально обследовали работу всех отделов института и пришли к заключению, что, несмотря на действительную научную несостоятельность института в данное время, считать его бесперспективным не следует. Необходимо поставить во главе научного руководства человека, способного руководить наукой, ликвидировать многотемность и многопроблемность. И тогда будет достигнут желаемый результат. В качестве такого человека был рекомендован я. Министерство согласилось с решением комиссии.

Директор института Дмитрий Петрович Метелкин очень толково и хорошо провел эту реорганизацию. Довольно быстро институт набрал потенциал и стал ведущим научно-исследовательским учреждением в стране по патологии позвоночника — вертебрологии.

Весьма интересные выкладки опубликовали социологи. Они считают, что если руководитель тратит тридцать процентов своего времени на научное руководство работами своих сотрудников, то нуждающимся в такой опеке следует поискать себе другую работу.

А сколько же времени тратить на них, на учеников? Видимо, цифровые выражения тут не совсем правильны. На одного своего ученика я готов потратить много времени — много больше, чем определили социологи, а на другого жалко и часа. Это, по-моему, зависит от двух основных причин: каковы человеческие качества этого ученика и каковы его научные возможности? Для меня они решающие. Из человеческих качеств я прежде всего ценю порядочность, честность, добросовестность. Из научных возможностей — работоспособность, умение осмысливать факты и обобщать их. К сожалению, не все мои ученики обладают этими качествами, особенно общечеловеческими.

Я уже говорил о том, что шеф клиники должен быть разумным деспотом. В этом я полностью согласен с Николаем Михайловичем Амосовым. Иначе нельзя. Слишком ответственна работа, которой мы занимаемся. Она не терпит даже минимальной неорганизованности, расхлябанности, беспорядка. Хорошо знаю это по себе. Меня считают жестким руководителем. Если это соответствует действительности, то я рад. Но и мной, видимо, как любым человеком, порой овладевают сомнения и на какой-то момент я расслабляюсь. Одному прощу недостаточно детальную запись в истории болезни, другому несвоевременно данное больному лекарство, третьему — не совсем тщательно отработанную гипсовую повязку. Или, детально рассказав о том, что нужно сделать с больным после операции, и расспросив, правильно ли поняты мои рекомендации, не проверю порой их выполнение. Или, наконец, уступив постоянно устремленным на меня молящим глазам, назначаю оперирующим хирургом человека, которого надо было еще попридержать. И моментально это все сказывается на результатах работы, на состоянии больных.

Порой мои старшие помощники во время моих вынужденных отлучек из клиники уступают просьбам младших товарищей и дают им возможность сделать такую операцию, к которой при мне они еще не допускаются. И моментально где-то прорвется осложнение, иногда серьезное, а иногда не серьезное.

Для нас это неприятность, брак в работе, а для больного человека — беда! Конечно, и я хотел бы казаться своим помощникам и ученикам добрым, уступчивым и хорошим. Но быть добрым вопреки интересам больного человека нельзя. Умные люди это должны понять, и я уверен, что если не сразу, то в конце концов поймут, а те, кто не поймет этого, меня не волнуют.

Встречаются, к сожалению, и среди моих учеников люди честолюбивые, заботящиеся прежде всего о своем «я». Такие вопреки нуждам дела, вопреки интересам больного человека стремятся оперировать во что бы то ни стало, будучи совершенно неготовыми к такому вмешательству, оперировать, чтобы показать свою хирургическую «мощь», забыв, что имеют дело с больным человеком, судьба которого зависит от их умелых или неумелых действий. У таких врачей не хватает скромности при весьма скудных знаниях и возможностях, полном отсутствии опыта.

Такие люди страшны и опасны для больных.