Мастер своего дела. Семь практик высокой продуктивности

Социологи и специалисты по менеджменту объясняют производительность врожденными способностями людей и степенью их одаренности. Приходилось ли вам слышать фразы вроде «Она маркетолог от Бога» или «Он гениальный инженер»? В одной авторитетной книге под названием «Война за таланты» говорится, что успех компании определяет ее способность нанимать и удерживать талантливых людей[2]. Сторонники популярного подхода StrengthsFinder[3] настаивают на том, что вам следует подыскивать работу, которая отвечает вашим природным талантам, а затем фокусироваться на их дальнейшем развитии[4]. Наше восприятие успеха опирается на убежденность, что все зависит от таланта. Но справедливы ли все эти утверждения?

Некоторые специалисты по производительности не согласны с идеей, что все дело в таланте. Они заявляют, что настолько же или даже еще важнее прилагать для достижения успеха последовательные усилия[5]. Сторонники этого варианта парадигмы «тяжелого труда» доказывают, что в долгосрочной перспективе люди вырываются вперед благодаря твердости характера и преодолению препятствий[6]. Сторонники другого варианта утверждают, что люди достигают большего, когда делают больше: берут на себя больше задач и организуют больше деловых встреч. Именно к этому подходу я прибегал, засиживаясь до утра в BCG. В том, что тяжелый труд – это ключ к успеху, убеждены многие[7].

Талант, усердие, а также удача, несомненно, объясняют, почему некоторые преуспевают, а другие нет, но меня эти теории не устраивали. Они не объясняли, почему Натали работала лучше, чем я, и не объясняли различия в производительности, которые я наблюдал у равно талантливых и трудолюбивых людей.

Я решил использовать иной подход, изучив то, как работают люди – их подход к труду, а не сколько усилий они прикладывают, – и насколько это влияет на успешность их труда. Так я пришел к идее «умной работы», суть которой в том, чтобы максимально увеличить свою почасовую производительность. Люди так часто бросаются поговоркой «работай головой», что эта фраза стала клише. А кто хочет работать чем-то другим? К сожалению, многие работают не головой, потому что просто не знают, как работать по-умному. И я их не осуждаю, ведь найти надежное руководство непросто.

Я просмотрел существующие советы по умной организации труда, и картина оказалась весьма нечеткой. Похоже, каждый автор пытался предложить какое-то свое решение. Определитесь с приоритетами. Делегируйте задачи. Ведите календарь. Не отвлекайтесь. Установите четкие ясные цели. Работайте усерднее. Оказывайте влияние. Вдохновляйте. Управляйте снизу вверх. Управляйте сверху вниз. Налаживайте связи. Черпайте вдохновение в страсти. Ищите смысл жизни. И так далее, и тому подобное… Список насчитывает более ста пунктов.

А что же происходит на самом деле? Если Натали организовывала свою работу умнее, чем я, то как она и другие мастера своего дела этого добивались? Какие секреты своей выдающейся производительности они скрывали? Я решил разобраться в этом. Спустя годы исследований я нашел ответы, которые поразили меня и опровергли привычные представления.

Исследование производительности

В 2011 году я начал одно из самых всеобъемлющих исследований индивидуальной рабочей производительности. Я собрал команду специалистов, владеющих методами статистического анализа, и принялся составлять концептуальную схему работы – набор гипотез о том, какое именно поведение приводит к высокой производительности. Я рассмотрел различные предположения, найденные более чем в 200 опубликованных научных работах, и добавил к ним собственные мысли, возникшие в результате бесед с сотнями менеджеров и руководителей. Я также провел подробные интервью со 120 профессионалами и обзорный опрос 300 человек. На финальной стадии исследования мы проверили формирующуюся у нас концепцию с помощью опроса 5000 руководителей и работников компаний.

Чтобы систематизировать потенциальные факторы «умной работы», я сгруппировал их в категории, которые ученые считают важными для производительности. Представим себе, что работа состоит из описания должностных обязанностей (того, что человек должен делать), развития навыков (того, как человек улучшает свои способности), факторов мотивации (почему человек прилагает усилия) и рабочих отношений (того, с кем и как взаимодействует человек). После того как я выделил эти широкие категории, я изучил факторы, относящиеся к каждой из них, выявив те, которые мои предшественники считали ключевыми для производительности. (Моя методология подробнее описывается в обзоре исследования.)