Масштабирование бизнеса. Создаем франчайзинг в розничной торговле

рост (убыль) числа клиентов – общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;

расширение заказа клиентов – динамика продаж постоянным клиентам;

средняя цена (размер) сделки;

дебиторская задолженность, в том числе просроченная;

показатели участия в акциях компании; количество проданной продукции, по которой поставлены задачи по сбыту (например, в рамках акции «Товар месяца» или распродажи «зависшего» товара).

Обратите внимание, что показатели оценки напрямую вытекают из целей компании на текущий период и из должностных обязанностей сотрудника. Поэтому, чтобы выбрать адекватные и не излишние (это утяжеляет оценку и делает ее плохо работающим инструментом) количественные показатели, надо тщательно проанализировать цели компании и вытекающие из них цели отдела. Плюс учесть показатели, зафиксированные в нормативных документах, касающихся деятельности менеджера по продажам (должностные инструкции, нормативы, регламенты работы).

Очевидно, что оценка менеджеров по продажам по количественным показателям – это оценка «изнутри».

Ее может осуществлять руководитель отдела продаж.

Относительно количественных показателей важно помнить следующее: общий объем продаж, равно как и некоторые другие показатели, зависит не только от менеджеров по продажам, но и от работы компании в целом.

...

ТИПИЧНЫЙ ПРИМЕР

Клиент отправляет факс с запросом для отдела продаж. Его получает секретарь и… забывает передать. Или принимает тот, кто находился ближе всего к факсу, и… оставляет факс на столе, а секретарь решает, что кто-то забыл документ, а значит, он не представляет никакой ценности и… выбрасывает его.

Поэтому одного объема продаж или другого единственного количественного показателя явно недостаточно для комплексной оценки работы менеджеров.

С другой стороны, число показателей больше пяти резко снижает ценность самой оценки, так как на ее расчет и анализ уходит слишком много времени, а обратная связь по результатам оценки полезна лишь тогда, когда предоставляется оперативно.

Внести корректировки в систему мотивации менеджеров по продажам, опираясь на понимание ситуации в коллективе, мотивы сотрудников и цели компании.

Внести изменения в программы обучения, приблизить их к специфике работы отдела и особенностям конкретных менеджеров.

Разработать специальные программы повышения лояльности персонала.

Наметить меры по повышению исполнительской дисциплины.

Выявить недостатки в организационной структуре компании и горизонтальных коммуникациях.

Меняем организацию отдела продаж. Меняем мотивацию. Вводим дополнительно отчетность.

Цель – выявить управленческие проблемы, препятствующие развитию компании. Очень важно понимать, что комплекс количественных и качественных показателей в каждом конкретном случае будет неодинаков. Не существует стандартного набора показателей, которые можно использовать в любой компании. Каждая имеет свои особенности, цели и задачи, проблемы. И оценка менеджеров по продажам везде преследует свои цели.

Набор показателей зависит от целей оценки, поэтому каждая компания должна разработать его индивидуально. Естественно, для этого можно использовать заготовки. Рассмотрим несколько самых распространенных целей и вытекающие из них показатели, а также методы оценки.

Таблица 42. Методы оценки персонала

Ваши действия по оценке персонала:

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

Цель– продвижение по карьерной лестницеЗдесь возможны два варианта.

Вариант первый