Максимум

Арт очень изящно доносил эту мысль до своих клиентов. Когда кто-нибудь из них произносил фразы вроде «я не могу» или «я не умею», Арт в буквальном смысле слова выкидывал красный флаг, как будто протестовал против решения спортивного судьи. Это означало, что озвучившему негативные мысли следует пересмотреть их. Внезапное появление красного флага в конференц-зале всегда вызывало улыбки и разряжало атмосферу, а также позволяло клиентам Арта лучше запомнить важный принцип: настрой влияет на результат.

Второй миф: если делать что-то достаточно долго, то неминуемо станешь делать это лучше. Мы уже знаем, что это не так. Повторяя раз за разом одни и те же действия, мы не станем лучше, а напротив, остановимся в развитии и в итоге покатимся под откос.

Третий миф: для прогресса нужно лишь стараться, и если приложить много усилий, станешь лучше. Хочешь быть более эффективным менеджером? Старайся. Хочешь больше продавать? Старайся. Хочешь развить навыки командной работы? Старайся. Истина же состоит в том, что все эти навыки – управления, продаж, командной работы – являются узкоспециализированными и для их развития нужно применять придуманные именно для них методики. Просто работая в поте лица, эти навыки не развить.

Осознанное развитие предполагает другой подход: каждый может развить нужные ему навыки, просто следует делать это правильно. Если вы не видите прогресса, это не значит, что вы бездарны и безнадежны, скорее всего вы просто делаете что-то не так. Едва вы поймете это, развитие будет зависеть только от того, удастся ли вам вычислить этот самый правильный подход.

Именно в этом и заключается работа таких консультантов, как Арт. Правда, в отличие от остальных Арт основывает почти все свои советы на базе принципов осознанного развития. Один из самых главных его лозунгов таков: «Учись без отрыва от работы».

Такой подход приходится по душе занятым деловым людям, у которых попросту нет свободного времени для развития каких-то навыков. Этим они и отличаются от концертирующих пианистов или профессиональных спортсменов, работа которых, по сути, заключается в регулярных тренировках. Помня об этом, Арт решил придумать методики, которые позволили бы бизнесменам практиковать принципы осознанного развития во время выполнения рутинных деловых операций.

Приведем пример. Как правило, обычные совещания выглядят следующим образом: перед экраном проектора стоит человек и комментирует презентацию, сделанную в PowerPoint, пока его коллеги и начальство в аудитории пытаются не уснуть. Такие совещания выполняют свои функции, но Арт утверждает, что их можно проводить так, чтобы они приносили пользу каждому человеку, сидящему в зале. Например, превратить совещание в практическое занятие по методике осознанного развития: докладчик выберет какой-то один конкретный навык, который будет оттачивать во время презентации (к примеру, умение рассказывать захватывающие истории или импровизировать). Слушатели будут делать заметки по ходу выступления, а в конце сообщат ему свое мнение. Таким образом они научатся лучше и эффективнее оценивать других людей. Если такое совещание провести всего один раз, результат, конечно, будет (докладчик получит ценные советы), но минимальный. Чтобы сотрудники могли стабильно развивать свои навыки во время таких совещаний, нужно, чтобы они проходили регулярно.

Арт помог ввести практику таких совещаний во многих компаниях, начиная с крупнейших корпораций из списка Fortune 500 и заканчивая небольшими местными фирмами. Компания Blue Bunny по производству мороженого, одно из таких предприятий, не только стала применять на практике подход Арта, но и приспособила его к своим нуждам. Региональные менеджеры по продажам компании регулярно посещали основных клиентов – сети супермаркетов, кафе и т. д. – и несколько раз в год обсуждали с начальством, как лучше всего проводить такие встречи. Изначально во время подобных бесед просто обговаривались условия сделки, но компания нашла способ сделать их более полезными. Встречи стали проводиться в режиме ролевой игры: региональный менеджер проводил презентацию перед «клиентом», роль которого играли его коллеги. После презентации другие менеджеры оценивали работу докладчика, сообщая ему, что́ в его выступлении было хорошо, а что́ – не очень. На следующий день игра повторялась, причем все записывалось на камеру, чтобы менеджеры могли пересматривать свои собственные выступления. К моменту, когда менеджеру надо было ехать к настоящему клиенту, он уже доводил свою презентацию до полного совершенства.