Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Большинство из нас, обдумывая важные решения, редко использует «процесс». Например, уволить Клайва или перевести его на новую работу? Или – как общаться с немощными престарелыми родителями?.. Принимая решения, мы широко пользуемся одним только списком плюсов и минусов. Он заставляет размышлять, и в этом его преимущество. Например, вместо того чтобы спешить с выводами о Клайве, мы начнем искать аргументы за и против, то есть водить прожектором в разные стороны, пока не почувствуем себя готовыми к решению.

Вы можете не знать, но список аргументов за и против имеет достойную историческую родословную. В 1772 году коллега Бенджамина Франклина, которому была предложена необычная работа, попросил у него совета. Франклин ответил, что, не зная ситуации, совет дать не может, но предложил процесс, с помощью которого коллега мог бы принять решение самостоятельно. Франклин написал, что его способ – «разделить лист бумаги линией на две половины и вписать в одну колонку плюсы, а в другую – минусы». Затем в течение ближайших трех-четырех дней он добавлял дополнительные аргументы, постепенно приходившие ему в голову.

Когда они оказались перед глазами, я постарался оценить их весомость, и если находил два приблизительно равных аргумента с разных сторон, то вычеркивал их, а если один плюс равнялся сразу двум минусам, то вычеркивал все три. Если два минуса приблизительно равнялись трем плюсам, я вычеркивал все пять и в конце концов выяснял, куда смещается баланс, и если за последующие день или два мне не приходили в голову никакие новые аргументы, то делал соответствующий вывод.

Франклин назвал это «моральной алгеброй»{8}. Спустя 200 лет после того, как было отправлено это письмо, люди продолжают использовать его подход (когда не доверяют своим кишкам). Мы можем не следовать советам Франклина вычеркивать одинаково весомые плюсы и минусы, но суть процесса мы принимаем. Столкнувшись с необходимостью делать выбор, мы сравниваем плюсы и минусы разных вариантов, а затем выбираем тот, который кажется наиболее благоприятным.

Мы все хорошо знакомы с этим подходом. Он основывается на здравом смысле. Но и он имеет большой дефект.

За последние 40 лет психологи выявили в нашем мышлении ряд предубеждений, обрекающих на неудачу процесс решения на основе анализа плюсов и минусов. Если мы стремимся сделать лучший выбор, то должны понять, как работают эти предубеждения и как с ними бороться (с помощью чего-то более мощного, чем список плюсов и минусов).

Приготовьтесь к знакомству с четырьмя врагами, которые оказывают наиболее пагубное воздействие на наши решения, и с процессами, с помощью которых можно противостоять их влиянию.

1. Четыре врага решений

1

Стив Коул, вице-президент по исследованиям и разработкам некоммерческой компании HopeLab, которая борется за улучшение здоровья детей с помощью передовых технологий, сказал: «Каждый раз, когда перед вами встает вопрос: “Что мне делать, то или это?” – спросите себя: “А может, существует способ сделать и то, и это?” Очень часто это оказывается возможным»{9}.

Для одного крупного проекта Коулу и его команде в HopeLab требовалось найти партнера – компанию, которая могла бы разработать портативное устройство, способное измерять количество упражнений, проделанных детьми. В районе залива Сан-Франциско существовало как минимум семь или восемь компаний, которые могли бы выполнить это задание. В типичной контрактной ситуации HopeLab запросила бы предложения от каждой из компаний, а затем отдала бы контракт победителю.

Однако Коул пошел другим путем: он организовал состязание. Он сократил объем задания таким образом, чтобы оно включало только первый этап работы, а затем нанял пять компаний, которые должны были работать независимо друг от друга. (Это не значит, что он пятикратно превысил свой бюджет, – будучи некоммерческой организацией, HopeLab не имеет неограниченных ресурсов. Коул знал, что информация, полученная на первом этапе, сделает последующие более эффективными.)

Коул был уверен, что получит несколько вариантов проекта нужного устройства. Далее он мог или выбрать тот, который ему больше понравится, или объединить характеристики нескольких. Затем, на втором этапе, мог отсеять разработчиков, которые не слушали его или действовали неэффективно.