Люди и кибернетика

Эта деятельность трудна, она не имеет традиций, да и на науку трудно опереться. В экономике, например, основное внимание уделялось анализу производства, структуре капиталовложений, согласованию планов, проблемам оптимизации и т. д. Ученые-экономисты разрабатывали модели, которые очень нужны в практике нашего хозяйствования так же, как необходимы, например, бухгалтерские расчеты. Модели, создаваемые экономистами, позволяют рассчитывать оптимальные планы, распределять ресурсы, согласовывать сроки поставок и многое другое, без чего нельзя обойтись в производстве. Но все намеченное должны выполнять люди. А людей в этих моделях, как правило, нет! И это нередко лишает экономиста-исследователя целостного представления о характере развития экономического процесса. Ведь результаты хороших замыслов зависят от многих причин, и в первую очередь от людей, от исполнителей.

Об управлении с помощью цен и распределения ресурсов

Любые сложные хозяйственные системы имеют иерархическую структуру. В них выделены уровни (элементы), обладающие определенными правами и обязанностями по отношению к другим, — правом распоряжаться ресурсами, назначать цены, наказывать или поощрять целые коллективы и отдельных людей. Одним словом, «миловать» или «казнить».

Возникновение иерархической организованности — это внутренняя потребность системы, одна из важнейших особенностей, повышающих ее стабильность, эффективность функционирования. По иерархическому принципу построена армия с ее строгим делением на дивизии, полки, батальоны и т. д. Структура управления отраслью: министерство — главк (или объединение) предприятие — цех — участок — также всегда иерархична. Мы видим иерархию в государственном управлении.

Введение иерархической структуры управления связано с невозможностью собрать в одном месте и своевременно переработать всю информацию о системе. Кроме того, информация должна быть упорядочена и не должна быть недостаточной или избыточной. Информация нужна не сама по себе, а для принятия тех или иных управленческих решений. Поэтому, пока ее мало, управляющему трудно представить себе состояние дел в своем «хозяйстве» и оценить последствия своих решений, а избыток информации мешает получить целостное представление об объекте управления.

Представим себе, что командующему армией доложена вся информация о его соединении; о каждом солдате, о каждой пушке, о каждом патроне. Получив эту лавину данных, он не только не сможет принять сколь-нибудь обоснованного решения, но даже получить более или менее правильное представление об армии, которой он командует. Поэтому, готовя доклад командующему, его штаб, постоянно обрабатывая информацию, придает ей форму, позволяющую ему оценивать обстановку в целом.

Каждый человек физиологически способен переработать лишь ограниченный объем информации. Говорят, что даже способный руководитель может управлять лишь тремя подчиненными ему объектами, тремя системами, тремя органами. Не случаен армейский трафарет: в дивизии три полка, в полку — три батальона, в батальоне — три роты и т. д. Не будем оспаривать этот вариант соподчиненности (Наполеон считал, что их может быть семь, но на то он и Наполеон), для нас сейчас важно, что без такой структуры командовать армией нельзя. Примерно такая же иерархия имеет место и в промышленности, и в сельском хозяйстве.

Управляющий нижнего звена обычно гораздо лучше, точнее, полнее знает ситуацию на своем участке и принимает решение при значительно меньшем уровне неопределенностей. Пусть, например, мы имеем дело с организацией, которая управляет группой совхозов, расположенных в каком-нибудь большом крае или области, например в Ставрополье. Назовем ее условно трестом совхозов. Ее руководитель может в принципе все решения принимать самостоятельно. Но при этом он неизбежно будет допускать какие-то промахи. Ведь совхозы расположены в разных районах края, и даже при хорошо налаженной службе связи он может упустить какие-то важные детали. Да и просто физически он не способен справиться со всем объемом сведений, которые на него обрушатся. Поэтому оказывается целесообразно часть его прав по принятию решений, то есть по управлению, передать самим директорам совхозов, которые лучше знают обстановку в своем собственном хозяйстве и могут успешнее справиться со сроками сева, ремонтом техники, распределением удобрений, уборкой урожая и т. д.

Но вот какой новый фактор при этом возникает. Получая определенные права и ресурсы, директор совхоза вместе с ними получает и возможности следовать своим собственным целям, иногда нетождественным интересам и целям управляющего трестом. Возникает то самое диалектическое противоречие части и целого, о котором мы говорили.