Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

• Следите за своим поведением – оно может быть красноречивее слов. Например, люди обращают внимание на огорчение или злость ответственного работника. Неудовольствие босса может заставить сотрудников ерзать или замереть на своих стульях. С другой стороны, возможны ситуации, когда босс думает о чем-то другом и выглядит раздраженным, хотя на самом деле это не так. Команда может пуститься во все тяжкие в попытке угодить боссу, который ничуть не расстроен. Руководителям полезно взять себе в привычку расслаблять мышцы лица.

• Следите за тем, что не случается. Боссам обычно приходится разрываться на части; чтобы запомнить все, что было сказано (и что не сказано), требуется определенная дисциплина. Записывайте важнейшие решения. Делайте пометки в календаре, чтобы не забыть проконтролировать важные этапы работы. Скажите, что дверь вашего кабинета всегда открыта. Просите, чтобы вас держали в курсе – но дайте понять, что вам нужна только значимая информация – и вы не хотите выполнять работу своего коллектива.

Небольшое предостережение! Если вы большой начальник, все будут стараться заслужить ваше расположение. Остерегайтесь людей, которые рассказывают о себе только самое хорошее, поливая грязью других. В лучшем случае это подхалимы, в худшем – интриганы, целящие на ваше место. Обычно руководители умеют распознавать таких «хорьков» и избавляются от них, но это случается не всегда; результатом интриг и заговоров может стать ослабление организации.

Рано или поздно карьера руководителя подходит к концу. Рассказывают, что Дуайт Эйзенхауэр шутил, что после окончания президентского срока его результаты в гольфе стали хуже – «Намного больше людей теперь стали выигрывать у меня». Руководители никогда не должны забывать о скромности.

Иногда наследие руководителя состоит не в индивидуальных достижениях, а в коллективной работе, в том числе – в деле подготовки будущих лидеров. То, что вы делаете здесь и сейчас, может иметь долгосрочные последствия, поэтому руководитель должен иметь острое зрение и слух[195].

ПРАКТИЧЕСКИЕ ШАГИ

• Четко указывайте направление движения к стратегическим целям. Обеспечьте понимание каждым сотрудником своей роли в выполнении видения и миссии предприятия.

• Ставьте сотрудникам задачу развивать нешаблонное мышление. Давайте им возможность заниматься индивидуальными проектами. Позволяйте рисковать в отношении своих предложений. Когда предложения готовы к внедрению, обеспечьте доступ к высшему руководству.

• Создавайте внутренние творческие коллективы, в которых сотрудники могут заниматься тем, что их привлекает.

• Создавайте «уголки творчества», оборудованные для коллективных творческих занятий с использованием современных технологических средств.

• Находите сторонников идей, высказываемых сотрудниками, среди высшего руководства. Тем самым вы поможете получить ресурсы для реализации этих идей.

• Поощряйте сотрудников рисковать в делах, находящихся в русле видения и миссии организации. По возможности, вознаграждайте их бонусами или персональными премиями. Рассматривайте возможности перевода их на вышестоящие должности.

• Выделяйте сотрудников, которые преодолевают трудности в работе. Рассказывайте об их достижениях и распространяйте их опыт по всей организации, в том числе – с помощью выступлений перед сотрудниками других отделов.

Урок 6. Почему целеустремленные руководители нужны на всех уровнях

Ясность целей создает основу для будущего. Каким будет это будущее, зависит от того, насколько полно используются способности сотрудников, и от того, как их учат руководить.

* * *

Очень часто в линейных менеджерах видят лишь исполнителей – тех, кто соблюдает правила, а не тех, кто что-то создает и решает проблемы. Такой взгляд представляется отсталым; недавнее исследование, проведенное консалтинговой фирмой McKinsey&Company, подтверждает это. Выявлено, что эти представления продолжают бытовать в розничной торговле, на транспорте и в сфере недвижимости. McKinsey приходит к выводу, что эти практики делают организации «менее продуктивными, менее гибкими и менее прибыльными»[196].

Большинство корпораций устроено по иерархическому принципу. Это может быть хорошо для выработки стратегий и их исполнения, но, как показывают исследования McKinsey и других, такое устройство оказывается несостоятельным в том, что касается реакций на изменения и отношения к людям. В исследовании особо подчеркивается, что менеджеры больше заняты администрированием, а не работой с людьми. Напротив, «в компаниях с лучшими практиками линейные менеджеры проводят от шестидесяти до семидесяти процентов рабочего времени с рядовым персоналом, в основном занимаясь качественной индивидуальной подготовкой людей»[197].