Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Для автора книжек о лидерстве Джона Максвелла «главным принципом мотивации является лозунг «делай, как я». Следовательно, «цель должна быть наглядной», то есть видимой и представляемой людьми[89]. В своей эпохальной книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас пишут о том, что «главная роль цели – направлять и вдохновлять»[90]. Целеполагание придает импульс видению, поскольку цель является квинтэссенцией намерений и средоточием усилий. Таким образом, видение становится первым шагом на пути от осознания целей к действию.

В моей книге «Как великие руководители получают выдающиеся результаты» я рассказываю о том, как лидеры продвигают свои организации – от видения к результатам. Процесс начинается с формулирования видения. Затем надо обеспечить поддержку видения людьми, дав им возможность поучаствовать в его создании. А когда люди присоединились, надо переходить к делу. Мы называем это имплементацией, или воплощением. Дисциплина, подразумевающая ответственность людей за свои действия, придает процессу воплощения четкость и неукоснительность[91].

Цель способствует четкости

Описывая целеполагание, Джон Максвелл вспоминает о разговоре с давно знакомым топ-менеджером. Этот человек сумел достичь многого, но чувствовал усталость и разочарованность в связи с тем, что решил все свои задачи. Максвелл посоветовал ему отойти от задач и сфокусироваться на росте. «Пределов роста не существует, а у каждой задачи есть пределы», – сказал он[92]. Задачи подходят для выработки общего направления, а не для поддержания необходимого уровня энергичности, которому требуется цель.

Дэн Дэнисон из бизнес-школы IMD и Denison Consulting приводит пример руководителя компании канцтоваров, который с гордостью рассказывал о сообществах поклонников своей продукции по всей стране. Другой топ-менеджер, представитель кофейной фирмы, считает, что для его бизнеса крайне важно нанимать на работу сотрудников, беззаветно преданных этому продукту. Дэнисон приводит и обратный пример – топ-менеджера компании-автопроизводителя, сознавшегося, что он «не по автомобильной части». Он был отличным менеджером, но в отсутствие интереса к продукту от него было трудно ожидать подвигов в работе[93].

«Правильное целеполагание – трудное занятие, – говорит Дэнисон. – В определенном смысле это похоже на восхождение к вершине высокой горы». Хотя стратегии и управление цепочками поставок требуют серьезной затраты сил и энергии, «выработка представления о цели стоит времени, которое топ-менеджер может на него потратить». Видение, миссия и ценности вытекают из целей. «Фокус на целенаправленное руководство – достойное дело, которому обеспечена долгая жизнь», – заключает Дэнисон[94].

«Думаю, что действительно хорошие руководители отличаются тем, что отлично умеют сочетать корпоративные цели с пониманием себя как личности», – говорит автор и консультант Тамми Эриксон. Такие лидеры «создают пространство, в котором их собственное «я» может черпать гордость и смысл проделанной работы». Эриксон считает, что подобная личность может черпать силы в конкурентной борьбе, то есть в том, что она является частью команды победителей, «потому что совместными усилиями мы создаем нечто, что будет представлять устойчивую ценность или способствовать определенным изменениям». Объединять может и стремление к росту благосостояния. Эриксон уверена: «Хорошие руководители формируют целеполагание своей организации таким образом, чтобы оно находило отклик в личностях ее сотрудников и наряду с достижением целей организации способствовало созданию их личных смыслов»[95].

Создание устойчивой вовлеченности

Вы озабочены тем, что ваши работники не способны адаптироваться к изменениям, которые ожидаются в вашей организации? В этом вы не одиноки. По данным опроса руководителей отделов по работе с персоналом, который проводила в 2009 году фирма Right Management, около трети (тридцать один процент) сотрудников не могут адаптироваться, а еще сорок три процента справляются с этим, но их моральный дух падает[96]. В результате производительность и вовлеченность снижаются.

Низкая производительность труда может быть результатом недостатков в системе работы и в равной степени свидетельствовать о нехватке ресурсов и ненадлежащем уровне обучения персонала. Низкая вовлеченность может быть результатом отсутствия согласия вокруг общей цели. В обоих случаях ответственность лежит на менеджменте. И нужно возродить в сотрудниках приверженность своему делу.