Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя

Голдсмит считает, что «у всех компаний ценности выглядят примерно одинаково». Чтобы проиллюстрировать свою точку зрения, он рассказывает, как наблюдал вдохновенную речь генерального директора об этике, сознательности и ценностях. Речь дополнял духоподъемный видеоролик, производство которого обошлось компании примерно в полмиллиона долларов. «Компания называлась Enron». (В 2001 году энергетический гигант – компания Enron – оказалась в центре шумного скандала в связи с обвинениями в фальсификации финансовой отчетности и применении нечистоплотных финансовых схем. Скандал закончился крахом самой компании, тюремными сроками для ряда топ-менеджеров, выбытием из бизнеса аудиторской фирмы Arthur Andersen и принятием законодательства Сарбейнса-Оксли. – Прим. пер.) Как рассказывает репортер New York Times Курт Айхенуолд в своем бестселлере «Заговор глупцов», именно на этом выездном корпоративном мероприятии зародилась первая незаконная финансовая схема из применявшихся впоследствии компанией. «Я понял, что ценности – это не то, о чем говорят, а то, что делают»[47].

Тамми Эриксон, консультант и лауреат литературной премии, считает, что ответственные лидеры должны быть честными по отношению к своим последователям. «Нам хотелось бы, чтобы друзья были откровенны с нами, честно рассказывая о том, что изменилось. Того же мы хотим и от супругов. И мы хотели бы, чтобы аналогичными стандартами руководствовались в работе наши корпоративные лидеры». Как поясняет Эриксон, которая специализируется на возрастных аспектах трудовой деятельности: «Не так важно то, что вы делаете – но то, каким образом вы это делаете»[48].

Профессор университета Сан-Диего Джордж Рид полагает, что для создания атмосферы ответственности руководитель «должен воспитывать людей, которые не боятся говорить правду власть имущим; воспитывать в окружающих способность говорить вам правду в глаза». Ценной идеей является «управление в движении» – это позволяет людям видеть вас, слышать вас и поддерживать взаимный контакт. Кроме этого, Рид советует проводить совещания «уровнем ниже», на которых топ-менеджер встречается с сотрудниками, находящимися на один-два организационных уровня ниже. Их цель состоит не в том, чтобы проконтролировать работу подчиненных, а в обеспечении непосредственного взаимодействия с высшим руководством. Если такие совещания проводятся регулярно, сотрудники привыкают к откровенному разговору с руководителями организации[49].

Очень важен прямой контакт с сотрудниками на всех организационных уровнях. Это не только демонстрирует небезразличие руководителя к своим людям, но дает возможность получить не искаженную информацию с мест. «Люди модифицируют информацию не с целью обмана, – говорит Рид. – Они делают так из горячего желания порадовать босса». По мнению Рида, на каждой ступени иерархии организации присутствует возможность искажения информации. «Я обычно объясняю топ-менеджерам, что если на слайдах, подготовленных к совещанию, все выглядит безупречно, очень возможно, что эта информация была чрезмерно отфильтрована». Для того чтобы бороться с этим, по словам Рида, «надо чаще выходить из кабинета или найти доверенных советников, способных выяснить, как на самом деле обстоят дела на том или ином участке»[50].

Попытки избегать убаюкивающей информации и искажения данных лежат в основе телевизионного реалити-шоу «Босс-подпольщик». В каждом из эпизодов генеральный директор выходит на работу на самом нижнем организационном уровне руководимой им организации. Это похоже на сюжет повести Марка Твена «Принц и нищий», в которой королевский отпрыск переодевается в простолюдина. Высшим руководителям, конечно, не стоит пускаться в крайности, чтобы получать информацию, но необходимо изыскивать способы встречаться и запросто общаться сотрудниками, чтобы быть в курсе того, как обстоят дела в их организациях. В противном случае они руководят вслепую.

Генеральный директор глобальной компании по предоставлению информационно-технологических услуг HCL Technologies, штаб-квартира которой находится в Индии, Винит Наяр предостерегает топ-менеджеров от того, что называет «условным руководством». Он поясняет: «Вы полагаете, что люди уважают вас только потому, что вы занимаете отдельный кабинет, и доверяют вам только потому, что вы работаете по четырнадцать часов в сутки семь дней в неделю». Руководители ошибочно полагают, что если их непосредственное окружение понимает стратегию компании, это же относится ко всем ее работникам[51].