Лидерство: к вершинам успеха

Когда люди находятся на финальной стадии процесса преобразований, они ясно видят, что их усилия приводят к результату, и хотят распространить это положительное воздействие на других. У них появляется много новых замыслов, которыми они хотят поделиться с другими. Вопрос, который они задают себе, звучит так: «Кто еще мог бы участвовать в нашей деятельности, направленной на осуществление преобразований?» Им нужно очень мало указаний, но они по-прежнему нуждаются в поддержке и воодушевлении, в поощрении использовать свои новые таланты, чтобы закрепить свой успех.

Сейчас основной упор должен быть направлен на поощрение работы в команде и на взаимодействие между командами. Руководители могут поддержать осуществляемые преобразования, управляя улучшениями качества работы команды и поощряя людей решать новые, еще большие проблемы.

Для вопросов, связанных с проблемами улучшения, используйте стиль лидерства 3 (поддержка) в сочетании со стилем 4 (делегирование)

Конечный пункт уже виден. Люди знают новые формы поведения, знают, как работать в изменившейся обстановке. Они готовы задавать вопросы типа: «Можем ли мы выявлять новые проблемы и думать о новых методах работы? Можем ли мы использовать то, что делали до сих пор?» Потребность как в указаниях/направлении, так и в поддержке/воодушевлении понизилась. Именно теперь происходит интеграция всего, чему люди научились на пути к преобразованиям.

Теперь и члены команды, и руководители должны стремиться к непрерывному улучшению и обновлению организации. Они должны поощрять друг друга к тому, чтобы бросать вызов существующему положению дел и изучать новые варианты и возможности.

Когда команды достигают конечного пункта, т. е. осуществления изменений, потребность как в директивном, так и поддерживающем стиле поведения со стороны каждого члена команды или руководителя снижается. Поскольку результат уже достигнут, теперь определение цели и воодушевление — дело членов команды и руководителя, действующих как одно взаимодействующее целое. Единственная их забота — поддерживать жизнь и активное действие преобразований.

Эффективное организационное лидерство управляет движением на пути к изменениям, преобразованиям, а не просто указывает на конечную цель изменений.

Работая с организациями в течение более чем трех десятилетий, мы наблюдали модель лидерства, которая приводит к саботажу изменений. Руководители вкладывают всю свою энергию в то, чтобы говорить об изменениях, и прилагают очень мало усилий для того, чтобы управлять движением к ним. Используя директивный стиль 1, они говорят всем, что именно согласно их желанию должно произойти, а затем исчезают, используя неподходящий стиль лидерства 4 и ожидая, что изменения произойдут сами собой. К сожалению, так не бывает. Их состав сходит с рельс, и преобразования терпят крушение. Почему?

Преобразования терпят крушение, поскольку люди знают, что они смогут переждать эту ситуацию, как-нибудь протянуть. И они чувствуют, что организацию интересуют только ее эгоистические интересы, а не интересы каждого работника. Преобразования, проводимые таким образом, даже если они осуществляются во благо людей, встречают большее сопротивление. Когда такое сопротивление становится очевидным, руководители, осуществляющие изменения, чувствуют смятение. В ту же минуту отсутствие среди них согласованности сигнализирует, что и другим не нужно согласовывать свое поведение с изменениями, поскольку эти изменения никуда не ведут.

Плохое использование директивного стиля 1 — провозглашение преобразований и последующий отказ от ответственности за руководство ими — означает, что преобразования никогда не будут осуществлены. Поступайте по-другому: найдите время, чтобы уважительно и тщательно выслушать людей, ответить на все вопросы информационного, личного характера, на вопросы, связанные с осуществлением преобразований.

Сочетание методики «Ситуационное лидерство® II» с интересами работников в связи с изменениями дает руководителям необходимое руководство, позволяющее не сойти с рельс и управлять движением к успешному завершению преобразований, после того как они были объявлены. В следующей главе мы расскажем о модели управления изменениями, которая определяет восемь стратегий. Эта модель полезна не только при ответах на вопросы, которые появляются у работников в связи с преобразованиями, но и для того, чтобы преодолеть проблемы, которые были обозначены в списке «Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны».

Глава 11 Управление изменениями

Пэт Зигарми, Джадд Хоукстра и Кен Бланшар