Лидерство: к вершинам успеха

A (Attainable) — достижимые. Некоторые считают: для того чтобы мотивировать людей, нужно ставить перед ними недостижимые цели. Реально мотивирует людей наличие умеренно трудных, но достижимых целей. Это доказывается снова и снова версией старой игры с бросанием колец. Людей приглашают набрасывать кольца на шест с любого расстояния, которое они выберут. Исследователи выяснили, что немотивированные люди становятся либо слишком близко к шесту, где цель легко достижима, либо слишком далеко, где шансы на успех минимальны. Люди, которые ставят себе слишком легкие либо слишком трудные цели, не хотят, чтобы их судили или считали ответственными. Люди, добивающиеся высоких результатов, судя по классическим исследованиям мотивации достижений, проведенным Дэйвидом Макклелландом, находят наиболее благоприятную дистанцию путем экспериментирования [52]. Если они бросают кольца с определенного места и попадают в большинстве бросков, они отодвигаются. Почему? Потому что это очень легкая цель. Если они промахиваются в большинстве бросков, они придвигаются к шесту. Почему? Потому что задача слишком трудная. Макклелланд выяснил, что люди, достигающие высоких результатов, любят ставить умеренно трудные, но достижимые цели, т. е. цели, которые требуют от них усилий, но не невозможные. Вот это мы и называем достижимостью целей.

R (Relevant) — значимые. Как мы отметили выше, мы верим в правило 80/20. 80 % достижений, которые вы ожидаете от людей, происходят от 20 % деятельности, в которой они заняты. Поэтому цель является значимой, если она относится к тем 20 % деятельности, которые существенны в общем результате.

T (Trackable and time-bound) — отслеживаемые и ограниченные во времени. Как менеджер, вы хотите иметь возможность поощрить продвижение в правильном направлении или исправить неподходящее поведение. Для этого вы должны иметь возможность часто измерять или высчитывать выполнение работы, а это означает, что вам нужно создать какую-нибудь систему, фиксирующую текущий результат работы. Вам нужно также ставить промежуточные цели, чтобы вы могли поощрить успехи работников по ходу дела. Это подразумевает повседневное обучение. Если цель состоит в завершении отчета к 1 июня, то шансы на получение приемлемого, даже выдающегося отчета возрастут, если менеджер будет требовать представления промежуточных отчетов. Помните, что хорошее выполнение — это путь, а не пункт назначения. Пункт назначения — это цель. Менеджеры должны направлять этот путь, такая их деятельность лишь усилит позиции партнерства ради лучшего выполнения работы.

Похвала за минуту

Как только ваши люди поймут, что их просят делать и что означает хорошая работа, вы будете готовы для второго ключа к получению желаемой работы — минутной похвалы. Похвала — самое мощное действие, которое может совершить менеджер. Фактически это ключ к обучению людей и превращению любого из ваших сотрудников в победителя. Похвала фокусируется на поощрении поведения, которое приближает людей к цели.

Хотя все средства, используемые менеджером: постановка цели, похвала и выговор — имеют значение, самым важным является похвала.

Оглядите свою организацию (ваш отдел) и посмотрите, сможете ли вы «поймать кого-либо, кто делает что-нибудь правильно». Если вам это удастся, уделите им минуту и похвалите их, похвала должна быть быстрой и конкретной, она должна выражать ваше чувство.

Будьте непосредственны и конкретны

Чтобы похвала была эффективна, она должна быть быстрой и конкретной. Скажите человеку точно и не откладывая, что он сделал правильно. Например: «Вы сдали свой отчет в срок, в пятницу. Он хорошо составлен. Я уже использовал его на сегодняшнем совещании, благодаря вашему отчету и я, и весь наш отдел выглядели хорошо». Воспользуйтесь такими выражениями, как: «Я вижу, производительность труда в вашем отделе выросла на 10 %» или «Ваш отчет помог нам выиграть контракт с компанией Джонса». Слишком общие замечания типа «Я ценю ваше старание», «Спасибо вам большое», «Не знаю, что бы я делал без вас» или «Продолжайте и дальше так же хорошо работать» будут звучать не так искренне и, следовательно, будут не так эффективны. Вместо того чтобы хвалить работника вообще, выясните сначала, что он сделал правильно. Менеджер не должен жалеть времени на то, чтобы наблюдать за работой людей и хвалить те конкретные улучшения, которые он заметил. Такое неофициальное общение должно быть дополнением к вашим регулярным встречам по оценке выполнения работы.

Выразите свои чувства