Лидерство: к вершинам успеха

Незаинтересованными людьми руководят не в том стиле, который соответствует их потребностям: их контролируют либо недостаточно, либо чрезмерно. Потеря заинтересованности может объясняться и другими многочисленными причинами: отсутствием обратной связи, признания, четких показателей деятельности, несправедливыми нормами, привычкой руководителя кричать и обвинять в чем-либо. Часто руководитель нарушает данное слово, а работники слишком устают от чрезмерного объема работы, от напряженной атмосферы.

Потеря заинтересованности становится еще более серьезной проблемой, поскольку в большинстве случаев ситуация усугубляется тем, что такая потеря воздействует почти на все виды деятельности работника. Человек чувствует себя несчастным во всем и всегда.

Таким образом, мы имеем дело с общей проблемой организаций, которая связана либо с производительностью (незаинтересованная рабочая сила), либо с производительностью и разложением коллектива (активно незаинтересованные). Люди часто считают, что незаинтересованность возникает в основном на нижних уровнях организаций и связана с отдельными лицами. Но это не так. Она встречается на всех уровнях.

Современная литература и программы обучения, посвященные тому, что называют «решение проблем неэффективного выполнения работ», в подавляющем большинстве случаев сосредоточены на сотрудниках, обслуживающих клиентов. Эта литература и эти программы считают, что сами работники и представляют проблему. Сама терминология: «Решение проблемы неэффективного выполнения работ» — подразумевает, что человек, имеющий проблему, и есть проблема. И литература, и программы обучения подчеркивают такие вопросы, как неприемлемое качество работы служащих или их поведение, недостаточное описание процессов работы, разработка организационных политик для того, чтобы справиться с проблемами, консультирование служащих, увольнение плохих работников, корректирующие мероприятия и дисциплинарные меры [46].

В общем, эти стратегии относятся к категории стратегий, где теряют обе стороны, и их следует использовать только как последнее средство. Этот подход обычно называется «обвинением жертвы». Можно с уверенностью сказать, что если не учитывать все причины проблемы, результата не будет, особенно когда тот, кто обвиняет исполнителя, сам причастен к созданию проблемы. Если руководитель и/или организация участвуют в создании проблемы, необходимо выявить их роль, и это поможет в разрешении самой проблемы.

Альтернативный подход

Во-первых, давайте допустим, что либо руководитель, либо организация стали одной из причин потери заинтересованности у работника. Это не всегда так, но факты показывают, что так бывает в подавляющем большинстве случаев, когда возникла незаинтересованность. Далее, допустим, что эта проблема существует уже некоторое время. Опять же факты подтверждают это предположение. Когда мы просим руководителей в организациях сказать, у каких работников имеются «проблемы с выполнением работы» и как долго эти проблемы существуют, ответы колеблются от шести месяцев до десяти лет. Одни эти ответы указывают на руководителя как на часть проблемы: претензии направляются не по адресу.

Опять же решение проблемы потери заинтересованности — дело трудное и обычно имеет сильную эмоциональную окраску. Если ситуация длится уже некоторое время, то, вероятно, в отношениях между руководителем и его подчиненным высокий уровень эмоционального напряжения. Руководитель наблюдает за работой и/или поведением работника и испытывает все большее раздражение и растерянность. Руководитель обвиняет работника, а работник обвиняет руководителя и/или организацию. Не очень веселая ситуация.

Нужно иметь очень развитые навыки межличностного общения и способность не позволять своему эго становиться на пути эффективного решения проблемы. Если вы не хотите признать даже часть ответственности за собственное поведение или за действия вашей организации, которые внесли свою долю в возникновение проблемы, ее разрешение маловероятно.

Борьба с потерей заинтересованности

Потеря заинтересованности возникает, когда имеется разрыв между выполнением работы сотрудником и ожиданиями руководителя. Такие разрывы возникают в силу двух главных причин. Во-первых, когда лицо показало свою способность работать или вести себя в соответствии с требованиями, а сейчас качество его работы снизилось или его поведение изменилось в худшую сторону. Во-вторых, разрыв возникает, когда работник не желает приобрести знания и/или умения, которые могли бы улучшить качество его работы или поведение.

Мы видим три возможные стратегии решения проблемы утраты заинтересованности.

1. Заметить ее как можно раньше.

2. Продолжать делать то, что вы всегда делали.

3. Перейти к поддерживающему стилю руководства (высокий уровень поддерживающего и низкий уровень директивного поведения руководителя).