Лидерство: к вершинам успеха

Как только вы определили приоритеты и составили список распределения во времени возможных проектов преобразований, подумайте о том, что, поскольку мы живем в динамичном мире, порядок приоритетов может измениться, а ресурсы могут стать более обильными или скудными. Это может повлиять на то, какие проекты и сколько проектов будет осуществлять организация в каждый конкретный момент.

Примите решение о том, что, как и когда нужно измерять, чтобы оценить успехи. Верен афоризм: «Что можно измерить, то можно сделать». Поскольку трудно с абсолютной точностью предсказать человеческое поведение (особенно перед лицом крупных преобразований), оцените успехи, достигнутые в ряде областей, чтобы определить возможные риски в процессе преобразований. К таким областям относятся: заинтересованность спонсоров, заинтересованность сотрудников и изменение стиля их поведения, достижение основных целей проекта и промежуточные результаты.

План, вчерне составленный на этом этапе процесса преобразований, должен описывать, что будет измеряться, как оно будет измеряться и насколько часто. Чтобы увеличить вероятность успеха преобразований, рассмотрите возможность применения «Оценки готовности организации к изменениям» (см. Приложение), чтобы выяснить, что работает хорошо, а для чего требуется дополнительная работа.

Общение, общение и еще раз общение. Много было написано о важности общения во время проведения изменений. Почему это так важно? Значительная доля сопротивления, наблюдаемого во время изменений в организации, вызвана отсутствием информации; особенно часто задаются вопросы «что?» и «зачем?». В отсутствие честного, откровенного и эмоционального общения люди создают свою собственную информацию о преобразованиях, и слухи становятся фактами.

Например, мы как-то работали с одной организацией, в которой проводилось множество изменений. Начав работу, мы быстро поняли, что ключевым решениям, повлиявшим на жизнь большого числа человек, не давалось никакого или почти никакого обоснования. Без такого рационального обоснования факты казались членам команды слишком жесткими.

• Разработка проекта, над которым я работал, прекратилась.

• Мой бюджет был урезан.

На основании одних только этих фактов многие люди подумали, что будущее компании уныло и безрадостно. В результате потребовались огромные усилия, чтобы преодолеть такое настроение, которое вело к падению производительности и морального духа и заставило некоторых сотрудников искать другую работу.

Рассмотрим некоторые из этих фактов, только на этот раз с рациональным обоснованием. Посмотрите, как предоставление подобного обоснования могло бы предотвратить возникновение слухов и сопротивления:

• Проект, над которым я работал, был остановлен, поскольку мы выяснили, что безопасность потребителей не была обеспечена в достаточной мере. Безопасность потребителей была нашим важнейшим приоритетом, поэтому мы приняли решение в соответствии с нашими ценностями.

• Мой бюджет был урезан, потому что организация перераспределяла эти фонды в пользу второго развивающегося фармацевтического проекта, на основе соглашения о лицензии, которое мы недавно подписали.

Некоторые проявления сильнейшего сопротивления преобразованиям возникают, когда реальность не соответствует ожиданиям. Поэтому очень важно понимать текущие ожидания людей, на которых сильно повлияло преобразование, если руководители хотят эффективно трансформировать эти ожидания.

Осознайте, что подобное скрытое сопротивление убивает изменения. Эффективные руководители не просто терпеливо выслушивают опасения сотрудников, но фактически поощряют работников открыто, но честно и конструктивно высказывать свои сомнения. Очень важно, чтобы руководители предоставляли возможность двустороннего общения, поскольку заботы и тревоги не могут быть выявлены и разрешены без взаимного диалога.

Важно также осознать, что для большинства людей недостаточно один раз сообщить ваше мнение, чтобы они могли действовать на его основе. Сегодня на людей, работающих в организации, льется огромнейший поток информации. Поэтому лучший способ отсеивать нужную, требующую вмешательства информацию от ненужной — слушать сообщения, которые повторяются в течение некоторого времени. Они будут отличаться от сиюминутной информации, которая приходит и уходит. Сообщайте главную информацию по крайней мере семь раз семью разными способами. А еще лучше — десять раз десятью разными способами.

Стратегия 5: предоставляйте полномочия и поощряйте

Результат: новые умения и заинтересованность

Пятая стратегия управления изменением — «Предоставляйте полномочия и поощряйте» — позволяет справиться с проблемами, связанными с осуществлением и воздействием преобразования.