Креативатор. От идеи до воплощения

Помните о факторе страха из главы 3? Страх, как это ни удивительно, является одной из основных движущих сил в рамках рабочего пространства. Желание обезопасить себя и быть готовым дать объяснение в случае неудачи приводит к тому, что людям требуется несусветное количество информации, прежде чем они отважатся на решительные действия. Это довольно естественная человеческая реакция. Когда речь идет о крупномасштабных, наполеоновских планах, в случае неудачи под угрозой оказываются карьера и жалованье.

Информация

Важно не только количество информации, необходимой для поддержки нашего решения, но и то, как мы ее используем, чтобы это самое решение принять. В этом разделе попытаемся найти ответы на вопросы, которые необходимо задать себе тогда, когда мы оперируем имеющимися у нас данными.

Проверка действительности

Каким объемом информации вы обладаете для поддержки своих идей? В век информационных технологий, когда электронная почта стала одним из самых используемых средств передачи информации, весьма сложно отделить зерна от плевел и найти данные, которые не окажут негативного влияния на принятие решения. Спросите себя, не скрыто ли нечто важное от вашего взора завесой не имеющей к делу информации? Вы уверены, что ваша идея на 80 процентов хороша и только на 20 процентов сомнительна? Хорошо, если так. Обратитесь к информации, затрагивающей слабые стороны вашей идеи, позволяющей улучшить положение, но не отбрасывайте и то, что касается положительных сторон!

Эмоциональный фактор

Привязанность к своей идее совершенно естественна, и, если вы вложили свои душу и сердце, это, несомненно, приведет к успеху. Но это может также закрыть вам глаза на слабые стороны идеи – вы даже не заметите информации, указывающей на то, что продолжать действовать в выбранном направлении просто нецелесообразно. Большинство людей слепо хватается за свои идеи, совершенно не обращая внимания на довольно логичные доводы о том, что лучше остановиться. Идеи требуют расчетливого, реалистичного отношения к себе и эмоциональной сдержанности. Отстранитесь ненадолго от своей идеи, попытайтесь понять, как видят ее другие.

Значимость

Не все источники информации обладают одним и тем же весом – одним мы склонны доверять больше, чем другим. Вообразите, что вы решили перевести компьютеры всего офиса с IBM на Mac. Чья экспертная оценка будет для вас важнее? К кому вы прислушаетесь больше – к тем, кто пользуется обеими системами, к отделу информационных технологий, к техническим писателям, друзьям или обратитесь на специализированный форум?

Не стоит полагаться на мнение тех, кто категорично выступает в защиту одной из систем (а, следовательно, пристрастен), кто использует компьютер только для набора текстов и отправки электронных писем. К мнению высоких чинов, за которых всю административную работу выполняет кто-то другой, также следует относиться с осторожностью. Информация все еще может быть неоднозначной, и, возможно, потребуется провести испытание новой системы внутри небольшой группы людей, чтобы выяснить их отношение.

Информационный мусор

Нужно провести четкое разделение между информацией, позволяющей найти лучшее решение, и информацией, избыточность и обилие которой могут застопорить весь процесс. Лишняя информация способна убить энергию и жизнь, которыми изначально дышала ваша идея.

Группа решает…

Если ваша идея затрагивает жизнь всей организации, скорее всего, решение относительно ее воплощения будет групповым. Обычно свое веское слово должны сказать все те, кого изменения затронут в первую очередь.

В подобных случаях нужно любой ценой избежать ситуации, когда всеобщее взаимопонимание достигается легко, но вяло, без жарких дискуссий, без острых вопросов и серьезных споров. Чаще всего к компромиссу приходят на уровне общих точек пересечения групповых интересов. Этот процесс описывают как «групповое мышление», когда ни у кого не возникает возражений по поводу принятого решения, но особого энтузиазма тоже не наблюдается.

Вялая групповая решительность особенно распространена:

• в коллективах, члены которых давно работают друг с другом, что ведет к приравниванию мышления «к общему знаменателю»;

• в организациях с долгой историей, в которых укоренилась приверженность «старым методам»;

• там, где людям не хватает уверенности для полноценных открытых высказываний;

• там, где вышестоящая в служебной иерархии фигура постоянно присутствует среди коллег, низших по рангу, и заглушает их голоса;

• во время попыток найти решение проблемы, существующей длительное время;

• там, где процесс принятия решений слишком централизован, и лишь немногим светлым замыслам удается прорваться наружу. Это случается, когда возникает слишком много «но»: «Да, но…», «…но это невозможно», «…но Х. это не понравится», «…но мы уже пытались сделать это много лет назад».