Краткое содержание «Генеральный директор. Как быть успешным в бизнесе и жизни»

Согласно инструкции мастер обязан сообщить о неисправности начальнику цеха, который и должен принять решение. Но в данный момент начальника на месте не оказалось, а телефон был недоступен. Мастер не решился принять на себя ответственность за прекращение работы оборудования. В результате оборудование через некоторое время вышло из строя, и потребовалось достаточно средств и времени на его ремонт. А поскольку запасов незавершенной продукции было минимальное количество (снижаем затраты), то, соответственно, мы не смогли вовремя выполнить заказы клиентов и индивидуальный заказ одного из самых важных клиентов. Вроде виноват мастер цеха, но, с другой стороны, он следовал инструкции и выполнил все правильно.

Мастер и рабочий знали, насколько опасна неисправность. Но никто не проявил инициативы и при отсутствии начальника цеха не позвонил директору по производству или даже самому генеральному директору.

А если бы мастер цеха остановил работу оборудования без согласования свыше, то его, скорее всего, ожидал бы следующий диалог:

– Почему ты прекратил работу оборудования?

– Я подумал, что может произойти поломка оборудования, и решил…

– А кто дал вам право решать? Вы понимаете, что из-за вас мы не выполним договор с клиентом и нас ожидают штрафные санкции? Кто их будет платить? Вы?

Тогда мы не стали наказывать мастера и начальника цеха, хотя как не стали, они ведь не получили ожидаемой премии… но не из-за данного поступка, а из-за того, что цех не уложился в нужные сроки выпуска продукции.

Люди боятся принимать нестандартное решение или проявлять инициативу из-за страха наказания, выговоров, депремирования (штрафов), потери работы.

И вот опять ситуация повторилась, но уже на другом уровне – директора по производству.

Нужно что-то решать… Я как директор по персоналу понимаю, что нельзя расписать стандарты на все случаи жизни и все предусмотреть в инструкциях. Поэтому последнее время задаю себе вопрос: «А как сделать так, чтобы люди действовали инициативно, исходя из интуиции, опыта и в то же время ответственно, с пользой для организации?»

Я понимаю, что на это влияет и стиль руководства (особенно первого лица), и уровень компетенций, интуиции и опыта руководителей, и их лояльность организации.

По-моему, в наших российских компаниях очень бы подошел стиль управления, сформулированный в западном менеджменте как ситуативное лидерство.

А повышение инициативности в компании и применение данного стиля руководителями – это уже мое поле деятельности.

Только вот повлиять на стиль управления генерального директора, если он к тому же и собственник предприятия, почти невозможно.

С такими мыслями я и захожу в кабинет к генеральному…

– Наталья, что ты думаешь по поводу создавшейся ситуации? Какие у тебя предложения?

Нужно отдать ему должное, всегда для начала выслушает предложения и решения подчиненных, а потом принимает свое (хотя иногда я с удивлением обнаруживаю, что оно может быть полностью противоположное твоему).

– Я считаю, что нужно дать шанс руководителю. Осознав свою ошибку и в благодарность тому, что мы предоставили ему такую возможность, он начнет работать с большим энтузиазмом и ответственностью, – предложила я.

– Ты, как всегда, защищаешь своих кандидатов, – прокомментировал Андрей мое решение.

– Есть ведь и наша вина. Скорее всего, тебе нужно было оказать ему больше поддержки в период испытательного срока, в том числе более точно ставить задачи и определять критерии их успешности. Ведь новый человек не знает твоих требований.

– Если он не знает моих требований, он должен спросить о них, если ему непонятна задача, которая мною поставлена, он должен переспросить. Почему я должен нянчиться еще и с топ-менеджерами? Зачем мне такой топ?

– Не должен, за исключением периода испытательного срока. Это называется коучингом. Ведь чем быстрее директор по производству разберется в ситуации и в твоих требованиях, тем быстрее он начнет принимать решения, способствующие росту эффективности бизнеса.

– Он уже напринимал решений. По-твоему выходит, я виноват?

– Нет, я имела в виду, что директора по производству нужно оставить и дать шанс доказать свою компетентность и ответственность. У каждого есть право на ошибку. Помнишь у Эндри Гроува (Andrew Grove – экс-президент INTEL)? Когда один из его подчиненных принес компании убыток в размере миллиона долларов и, признав свою вину, подал заявление об увольнении по собственному желанию, президент порвал его и сказал, что его обучение обошлось слишком дорого для компании и он должен его отработать.

– Хорошо, я подумаю, но ты на всякий случай должна иметь замену. Кстати, как насчет совершенствования системы отбора?

В этот раз у него был позитивный настрой и все обошлось. И все же он считает, что в этой ситуации есть доля и моей вины.