KPI И ДИСТРИБЬЮЦИЯ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #2

Этот вопрос обычно в финале конференций задавался, то есть что же ещё важно учесть. Подводных камней полным-полно. Самый главный подводный камень – это то, что мы не всегда хорошо представляем себе, что именно мы хотим от внедрения любого из продуктов. На нас часто влияет мода, вот модно сейчас Windows 7, вместо XP – давайте купим всем Windows 7. Зачем? – Неизвестно. Амортизирована предыдущая закупка? – Неизвестно, ну, модно. Модно менять телефон, модно менять часы. Все так делают и мы так сделаем.

Очень важно, чтобы на этапе внедрения у вас были (или у первых лиц вашей организации) четко сформулированные ожидания, что они хотят от системы управления вашей компании в целом. Бывают такие, которых беспокоит только нижняя строка – а что там у вас будет? Это совершенно никого не беспокоит, делайте, что хотите, лишь бы только в пределах законности и в целевом уровне прибыли. А когда не достигают договоренности по процессу, то вероятность того, что на следующий год ожидания по прибыли от вас, как от генерального директора, утроятся или учетверятся – они очень высоки. И придется объяснять, что это невозможно. А собственника это не беспокоит, он находится далеко и его это не касается.

Ну, и очень важно ещё понимать, что многое зависит от отношения: если человек небрежный водитель, то ему без разницы, какую машину расколотить – «Бентли» или «Копейка» – он будет одинаково небрежно относиться к любой технологии, к любому процессу, который вы захотите у себя в организации внедрить.

Эту фразу я услышал летом вот этого года (2010), когда один знакомый расспрашивал о том, как работает у нас KPI-мотивация А. Литягина. Он спросил меня: «Неужели вы собираетесь на smart-планерки? – Говорю, в общем-то да. – А неужели руководитель вам ставит оценки? – Да. – А вот эти данные откуда берете? Неужели это действительно люди вносят? – Вносят». Потом так… мимоходом сказал: «Вообще да – автоматизировать можно только работающие процессы». Меня сама эта мысль зацепила. Очень часто люди хотят принести в организацию технологию, как ответ на все вопросы. И само управление не выстроено, и люди не взаимодействуют, и люди не мотивированы, и цели организации непонятны. Двигаться надо с самого верха.

Ну, и что ещё важно для успеха внедрения и эксплуатации. Необходима цель внедрения, то есть ответ на вопрос, для чего это внедряется. И очень важно, чтобы технология эксплуатировалась. Может случиться так, что внедренная в организацию технология умрет при нежелании сопоставлять её с тем, что реально в компании работает. Таких примеров полным-полно. Excel стоит у каждого на компьютере, но кто знает хотя бы 40% документированных возможностей этой программы? Вам показали, как считать – вот эта ячеечка, плюс, вот это, равно… показали, что можно протянуть вниз, и на соседние ячейки это распространится. А то, что эта система поддерживает статистику, аналитику… Потом когда-нибудь руки дойдут, то есть у нас стоит вот такой Excel за такую кучу денег, а мы в нём пользуемся 5% возможностей.

Для меня критически важно, чтобы KPI-Drive эксплуатировалась постоянно. Как только она не эксплуатируется во всём направлении людей, значит вы ничем не управляете. Неприменяемые знания стоят ничтожно мало. Тот же самый рейтинг, который можно составить в принципе на всю компанию – это специально запускаемый из программы отчет, тоже показывает у кого что. В принципе такими вот рейтингами можно пользоваться, когда вы готовитесь к аттестации ваших сотрудников. Ну, чтобы понять, кто из них хороший, а кто «послабже». Можно глядя на это принимать решения о каком-либо дополнительном премировании, не оговоренном в рамках данной системы. У вас появляется дополнительная информация, и этим можно пользоваться.

У вас есть какой-то показатель, который отображает уровень недоработок сотрудников?

С нашей стороны, заявленного критерия нерезультативности нету. Мы не говорим «Уважаемые коллеги, сотрудники, у кого результативность меньше 60%, мы прощаемся немедленно». Такого нет. Здесь важно понимать, какое влияние оказывает эта результативность. Если человек постоянно недополучает того уровня заработка, на который он рассчитывал и о котором мы договаривались (суммы из переменной и постоянной частей); если он постоянно сидит на фиксированном окладе, вследствие своей низкой результативности; если попытки руководителя как-то его из этого состояния выдернуть ничем не заканчиваются, то напряженность вокруг данного сотрудника всё равно возрастает. И начинаешь по-товарищески как-то спрашивать: «Братец, а что такое? Денег меньше получаешь, работаешь хуже. Может, нужно чем-то помочь?». Если человек ставит вокруг себя стену, то эта стена быстро рушится и он сам уходит. Неинтересно работать, когда у людей есть эффективность и они заняты делом, а ты сидишь, как якорь какой-то и смотришь, как тебя куда-то тащат. Это двухсторонний процесс.