Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления

Есть такое понятие: регулярный менеджмент. Поскольку единого общепринятого определения регулярного менеджмента не существует, предлагаю вам свою версию этой «операционной системы». Я сформировал ее на основе изучения мнений разных экспертов и отработал за 29 лет работы консультантом и бизнес-тренером, поэтому уверен в ее практической пользе.

Регулярный менеджмент – это системный, материалистический, инструментальный подход к управлению, описывающий, что именно должен делать руководитель для достижения поставленных целей, чем (какими инструментами) он должен это делать, как он должен использовать каждый из этих инструментов и, наконец, почему следует делать это именно так, а не иначе.

Я предлагаю разделить регулярный менеджмент на два направления:

1. Управление компанией.

2. Управление сотрудниками.

В этой книге я рассматриваю контроль в основном как один из инструментов управления сотрудниками и крайне редко буду обращаться к вопросам управления компанией. Кстати, первому лицу независимо от его статуса (собственник или наемный директор) и названия должности необходимо уметь управлять и сотрудниками, и компанией.

Сотрудником я называю человека, работающего в компании, независимо от его должности. Если в компании несколько уровней управления, директор осуществляет управление компанией, управляя рядовыми сотрудниками через управление их руководителями.

В этой книге я буду иногда использовать и слово «подчиненный». Подчинение в моем представлении вовсе не означает унижения, холуйства или угодничества. Если я – ваш подчиненный, это отнюдь не означает, что «вы – начальник, я – дурак». Вы – мой руководитель, я – ваш подчиненный. Субординация. Из нее следует, что у нас разные обязанности, разные полномочия и разная ответственность. В частности, вы отвечаете за мои действия и мои результаты, даже если делегировали мне какие-то полномочия.

Меня искренне забавляют всякого рода кликуши, которые с пеной у рта шельмуют термин «подчиненный» под предлогом его якобы несовременности. При этом такой термин широко используется авторами статей в весьма авторитетном деловом журнале Harvard Business Review или, к примеру, в книге «Как работает Google», которая написана председателем совета директоров этой компании Эриком Шмидтом и вице-президентом Джонатаном Розенбергом, да еще снабжена предисловием самого Ларри Пейджа. Можно называть подчиненного сотрудником, партнером, другом, соратником и членом команды. Остается вопрос: если вы – мой руководитель, то я вам подчинен, или – что? Действительно, а почему это я должен выполнять то, что вы мне делегировали, а я даже пообещал вам сделать? Возможно, одной из причин повсеместно встречающегося корпоративного бардака является именно размытое понимание правильных отношений между руководителем и сотрудником (подчиненным). Речь не идет о том, чтобы периодически «включать типа начальника», а лишь о правильно понимаемой субординации: кто есть кто, кто на что имеет право, кто, что и почему обязан делать.

Возвращаемся к управлению сотрудниками. В регулярном менеджменте мы должны описать методики управления, чтобы объяснить руководителю:

? Ключевые принципы, нормы и определения, необходимые для осмысленного использования управленческих подходов, значение которых точно определено для обеспечения единообразного понимания их смысла.

? Чтo именно должен делать руководитель: перечень управленческих (не функциональных) обязанностей в рамках управления сотрудниками.

? Чем он должен это делать: набор компетенций, с помощью которых руководитель должен выполнять управленческие обязанности.

? Как он должен использовать эти компетенции: методика применения, которую можно повторить.

Перечень управленческих обязанностей и необходимого набора управленческих компетенций вы найдете в приложении 2 на странице 425. Мы стараемся максимально продвинуться от пустого к твердому[4], рационально наполняя смыслом общие формулировки. Означает ли это, что все руководители в регулярном менеджменте – коль скоро есть единая корпоративная методика использования единого же перечня компетенций – управляют и, в частности, планируют, делегируют и контролируют одинаково? Нет. Выпускники консерватории играют в разной манере, но все – правильно. Так и в регулярном менеджменте. При этом формулировки и трактовки обязанностей, компетенций, принципов, норм и определений вовсе не являются догмами, на века высеченными в камне. Мы можем их согласовывать, редактировать и менять по мере необходимости – как по инициативе руководителя, так и по инициативе подчиненных с последующим согласованием с руководителем, что делает нашу «операционную систему» живой и открытой к развитию.

Регулярный менеджмент предполагает системный подход к управлению. Поэтому мы отказываемся от поиска «волшебных кнопок», «главных секретов успешного управления» и «147 приемов современного руководителя».