Контроль в регулярном менеджменте. Мощный ресурс повышения эффективности управления

Еще одна причина необходимости применения контроля: проблемы, связанные с сотрудниками. События, требующие вмешательства руководителя, случаются и по причине так называемого человеческого фактора: сотрудники могут работать вовсе не так, как мы от них ожидаем, несмотря на согласованный в результате правильно примененных компетенций «Планирование» и «Делегирование» набор нужных действий. Кстати, фраза «человеческий фактор» никогда не используется в положительном смысле, а только в качестве попытки объяснить удручающее несоответствие между ожидаемым и действительным.

Конечно, такое несоответствие не возникнет, если у вас есть идеальная команда, состоящая из идеальных сотрудников. Чтобы одинаково понимать эти определения, предлагаю следующие базовые параметры идеального сотрудника:

? Высокий уровень профессионализма: знания и умения (навыки) сотрудника выходят за рамки его функциональных (должностных) обязанностей, сотрудник развивает свои навыки самостоятельно и с опережением потребности в них.

? Высокий уровень нравственности: сотрудник никогда не позволяет себе совершать действия, которые могут нанести ущерб компании (или бездействовать), и всегда ставит интересы дела выше собственных.

? Высокий уровень ответственности: сотрудник понимает границы своей причастности и всегда правильно выполняет максимально уместный набор действий, направленных на достижение результата.

? Высокий уровень целеустремленности: сотрудник держит цель как ракета «Стингер», в процессе ее достижения самостоятельно и успешно преодолевая все препятствия.

В идеальной команде (коллективе) всегда соблюдается должный баланс между интересами дела и личными отношениями, проблемы никогда не замалчиваются, всегда своевременно поднимаются и обсуждаются с достаточным тактом и предельной конструктивностью. На всех уровнях корпоративной иерархии все сотрудники одинаково понимают цели компании, одинаково высоко мотивированы, так как их личные цели максимально синхронизированы с корпоративными, обладают необходимым и достаточным набором ресурсов (знаниями, умениями, полномочиями), одинаково понимают ситуацию и делают одинаковые правильные выводы из достаточной информации и, наконец, синхронизируют свои инициативы между собой, руководствуясь исключительно интересами дела. Красиво?

В описанной выше ситуации контроль вам действительно ни к чему. Правда, к моему глубокому сожалению, за 34 года в бизнесе и 29 лет в профессии консультанта в реальных компаниях я таких ситуаций не встречал. В обычных и вполне успешных компаниях в основном работают обычные люди, которым свойственны как несомненные достоинства, так и недостатки, которые иногда являются продолжением их достоинств.

К примеру, людям, склонным проявлять инициативу, нередко свойственны поспешность, стремление выходить за рамки полномочий и даже самоуправство, а также неумение доводить начатое до конца.

А при взаимодействии между собой обычные и, в общем, хорошие люди не всегда могут взглянуть на ситуацию с точки зрения интересов дела, занимают защитную позицию или выбирают иные формы деструктивного поведения, к примеру – примешивают личные отношения к обсуждению рабочих вопросов.

А где взять идеальных сотрудников и как составить из них идеальную команду? Развернутый ответ на эти вопросы выходит далеко за рамки этой книги, поэтому ограничусь краткими указаниями на то, в каком направлении следует двигаться. Для начала вам нужно быть профессиональным руководителем, потому что хорошие сотрудники не готовы работать с неквалифицированным боссом, и ваша управленческая квалификация является одним из факторов конкурентоспособности компании на рынке труда. Ваша компания должна иметь хорошую репутацию как работодатель. Остается правильно сформулировать требования к должности, правильно разместить информацию о вакансии, правильно провести оценку кандидатов, правильно провести адаптацию выбранных, и золотой ключик – ваш!

На пути к светлому будущему – идеальной команде – мы будем управлять обычными людьми, учитывая их качества и никоим образом их не идеализируя. В этой ситуации планировать, делегировать и не контролировать, полагаясь лишь на здравый смысл и инициативу сотрудников – значит надеяться на победу надежды на лучшее над реальностью и опытом.