Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость

Многие важные секторы различных отраслей находятся сейчас в зоне действия сил, о которых я только что говорил. Революция происходит в сфере финансовых услуг: с одной стороны, формируются взаимосвязи с отраслью информационных технологий, а с другой – происходят изменения в области управления данной отраслью, дающие предприятиям отрасли большую свободу. Такие компании, как American Express, Citicorp, Sears, Prudential-Bache, Merrill Lynch, активно пытаются связать прежде не связанные сферы финансовых услуг. В здравоохранении производители медицинского оборудования и медикаментов также начинают более активно стремиться к использованию взаимосвязей, и я уже об этом говорил. Некоторые компании в сфере здравоохранения только недавно начали открывать для себя возможности взаимосвязей в управлении такими заведениями, как больницы, дома для престарелых, уход за больными на дому, хотя об использовании этих взаимосвязей говорить пока еще рано. Компании в индустрии развлечений признают наличие возможностей для координированной реализации стратегий подразделений в производстве мультимедийных продуктов. Информационные компании – McGraw-Hill, Dun & Bradstreet – продвигаются в направлении комбинирования нескольких продуктов на основе баз данных. Компании, занимающиеся компьютерами и телекоммуникациями, объединяются или вступают на территории друг друга, что можно подтвердить такими примерами, как недавнее сотрудничество компании IBM с фирмой Rolm и вторжение AT & T в компьютерную отрасль. Автоматизация заводов и офисов связывает сразу несколько отраслей и способствует увеличению числа стратегий широкой специализации; в качестве примера можно назвать такие компании, как GE, Westinghouse и Xerox. Этот список отраслей, между которыми наличествуют взаимосвязи, является далеко не полным.

Действие сил, ведущих к росту числа взаимосвязей и их прочности, проиллюстрировано мной в исследовании, посвященном подразделениям 75 диверсифицированных компаний рейтинга Fortune 500 в 1971 и в 1981 годах. Эти 75 компаний создали на основе своих подразделений общим числом в несколько тысяч 300 групп в 1971 году и 315 групп в 1981 году. Природа взаимосвязей между подразделениями и их прочность в каждой группе были изучены для разных временных периодов. Число потенциальных взаимосвязей и их прочность внутри групп увеличились за 10 лет по мере реконфигурации портфелей. Однако менее ясно, насколько успешно компании использовали потенциальные взаимосвязи. По результатам исследования динамики организационной структуры компаний за данный период можно заключить, что компании стали более склонны к тому, чтобы объединять в группы смежные и сходные виды бизнеса.

Многие факторы указывают на возрастание роли единой стратегии, из чего следует важный вывод: прошлый опыт реализации концепции синергии – неподходящая основа для будущих прогнозов. В то же время многие компании не смогли превратить потенциальные взаимосвязи в источники конкурентных преимуществ. И те же самые компании, которые собирают в одну группу смежные виды бизнеса, продолжают применять техники портфельного планирования в управлении этими группами. На самом деле диверсифицированные компании должны научиться управлять взаимосвязями, так как ситуация в отрасли все настойчивее вынуждает их распознавать эти взаимосвязи и создавать новые на основе уже сформированных.

Взаимосвязи между подразделениями

Все возможные типы взаимосвязей между подразделениями можно свести к трем общим категориям: материальные, нематериальные и конкурентные взаимосвязи. Все три типа по-разному влияют на получение конкурентных преимуществ, но во всех трех случаях это влияние одинаково важно; данные типы не являются взаимоисключающими.

Материальные взаимосвязи. Материальные взаимосвязи возникают там, где есть возможности одновременного осуществления некоторых видов деятельности в цепочке стоимости смежными бизнес-единицами в силу наличия общих покупателей, каналов реализации, технологий и других факторов. Материальные взаимосвязи позволяют получить конкурентные преимущества в том случае, если такое осуществление деятельности способствует снижению издержек или укреплению дифференциации, при этом выгоды от дифференциации должны превосходить затраты на организацию совместной деятельности. Например, у подразделений – общий торговый персонал; благодаря этому сокращаются издержки или продавцы получают в свое распоряжение уникальный пакет продуктов или услуг для продажи конечным покупателям. Для создания материальных взаимосвязей достаточно осуществлять совместно только один вид деятельности, но можно и сразу несколько. Так, если каждое из двух подразделений одной корпорации продает свой продукт плюс продукт другого подразделения, это пример совместного одновременного использования ресурсов торгового персонала обоих подразделений.