Читаем Комплект книг «Терапия настроения» полностью

Когда кто-то критикует или набрасывается на вас, он или она могут так поступать из желания помочь или навредить вам. То, что говорит человек, может быть верным, ошибочным или чем-то средним. Но благоразумно будет изначально не фокусироваться на нюансах. Вместо этого задайте человеку несколько конкретных вопросов, сформулированных таким образом, чтобы выяснить, что именно он или она имеет в виду. Постарайтесь избегать осуждающего или оборонительного тона. Всегда просите больше конкретной информации. Попытайтесь посмотреть на мир глазами критикующего. Если человек нападает на вас, навешивая невнятные и оскорбительные ярлыки, попросите его или ее быть конкретнее и указать, что именно ему или ей в вас не нравится. Сделав этот первый шаг, вы уже окажетесь на полпути к тому, чтобы критик перестал вам досаждать; также это поможет перейти от взаимодействия по принципу «защита и нападение» к сотрудничеству и взаимному уважению.

Во время терапевтических сессий я часто разыгрываю с пациентом воображаемую ситуацию по ролям, чтобы иметь возможность сформировать этот навык. Я покажу вам, как проводить такую ролевую игру. Этот навык полезно развивать. Я хочу, чтобы, читая следующий диалог, вы представили себя на месте разгневанного критика. Выскажите мне самые жестокие и выводящие из равновесия вещи, которые только сможете придумать. То, что вы будете говорить, может быть верным, ошибочным или чем-то средним. Я буду отвечать на все ваши нападки, используя технику эмпатии.

В ы (играете роль разгневанного критика). Доктор Бернс, вы никчемный и подлый человек.

Д э в и д. И что же во мне подлого?

В ы. Все, что вы говорите и делаете. Вы бесчувственный, эгоцентричный и некомпетентный.

Д э в и д. Давайте по порядку. Я хочу, чтобы вы постарались говорить конкретно. Очевидно, я сказал или сделал что-то такое, что вас расстроило. Что именно из того, что я сказал, прозвучало бесчувственно? Из-за чего у вас сложилось впечатление, что я эгоцентричен? Что из сделанного мной показалось вам некомпетентным?

В ы. Когда я позвонил на днях, чтобы перенести встречу, вы говорили торопливо и раздраженно, как будто вы сильно спешили и вам было наплевать на меня.

Д э в и д. Хорошо, я говорил с вами по телефону торопливо и невнимательно. Что еще я сделал, что вызвало ваше раздражение?

В ы. В конце сессии вы всегда стараетесь выпроводить меня побыстрее – как будто у вас тут большой конвейер по зарабатыванию денег.

Д э в и д. Хорошо, вы чувствуете, что во время сессий я также веду себя торопливо. Возможно, я вызвал у вас ощущение, что больше заинтересован в ваших деньгах, чем в вас. Что еще я сделал? Можете вспомнить другие ситуации, в которых я обидел или одурачил вас?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф
Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

  Наиболее важные жизненные решения лучше всего принимать, хорошенько поразмыслив над ситуацией, возможными вариантами развития и просчитав последствия своих действий. Почему же так часто мы слышим призывы «полагаться на инстинкты», «доверять чутью» и «просто быть собой»? В качестве альтернативы управлению по наитию доктор Глеб Ципурский предлагает рациональные бизнес-стратегии, основанные на достоверных знаниях и проверенном опыте. Он показывает путь к принятию более взвешенных решений, демонстрируя понятную модель, которую мы можем применять в повседневной жизни, и предлагает упражнения, призванные помочь нам научиться думать так, чтобы с большей вероятностью добиваться лучшего результата. Книга рекомендована лидерам и всем, кто стремится ими стать. Неважно, управляете вы бизнесом уже много лет или только что его основали, вам стоит придерживаться советов автора, чтобы избежать затратных ошибок, которые часто оказываются губительными для компаний. «Несмотря на то, что успешные бизнес-лидеры считают принятие лучших решений своей визитной карточкой, они расценивают этот процесс как нечто интуитивное, почти магическое, чем можно овладеть только через заработанный упорным трудом опыт, или же доступное лишь немногим гениальным управленцам. На самом же деле процесс принятия первостепенных решений – вещь техническая, ей можно научиться». Глеб Ципурский  

Глеб Ципурский

Зарубежная психология