Когнитивный интеллект. Эффективно учусь, использую техники и инструменты

Если руководитель нормально относится к тому, что подчиненный указывает ему на его ошибки, он готов похвалить и поблагодарить его за это, и в коллективе формируется особая атмосфера, а люди освобождаются от страха проявлять инициативу. В этом и состоит суть культуры бережливости.

Ваша сила – это сила людей, ваших сотрудников. Это как отношения между родителями и детьми. Вы должны быть тренером, только тогда вы станете лидером своей организации.

Три столпа бережливости от Пола Эйкерса

Пол Эйкерс выделяет три кита, на которых стоит концепция бережливости.

1. Ищите потери. Если вы не способны обнаружить восемь видов потерь в том, чем занимаетесь, то вам будет очень сложно устранить потери. Кроме того, убедитесь, что все члены вашего коллектива знают восемь видов потерь и могут их распознать.

2. Непрерывно и ежедневно все улучшайте. Нужно делать небольшие дополнительные улучшения, которые быстро накапливаются, внося существенный вклад в общий результат. Сначала вы обнаруживаете потерю, а затем вы все непрерывно улучшаете, изо дня в день, все без исключения.

3. Делайте видео «до» и «после». Все, что вам понадобится, – простой телефон и приложение вроде iMovie для обработки видео прямо на телефоне. Не усложняйте, делайте это весело, с юмором, чтобы людям нравилось смотреть и чтобы они хотели присоединиться к вам. Не меняйте ничего, пока вы не снимете все на видео, а затем снимите то, что получилось. И тогда вы сможете показать «до» и «после», чтобы все четко увидели контраст и бережливое мышление в действии.

Лин – это не программа жесткой экономии. Это избавление от действий, создающих добавленную стоимость. Эйкерс объясняет это на личном примере: сам по себе факт обладания самолетом, хорошими часами или машиной не является потерей. Бережливое производство – это не социализм. Это разумный капитализм. Возможно, существуют потери в том, как обслуживается самолет, как он управляется, или в том, целесообразно ли использовать его в данный момент. Это открытые вопросы, которые можно обсуждать с точки зрения безопасности и улучшения, но речь не о самом наличии самолета.

Лин делает трудное и утомительное простым и веселым. Это повод потренировать свои мозги и поиграть в игру по усовершенствованию всего и вся. В начале пути Эйкерс мотивировал своих сотрудников финансово за каждую идею по улучшению, но вскоре отказался от этой затеи. Автор считает, что платить людям за то, что они формируют бережливое производство, – ошибка, ведь это часть их работы. Выплата вознаграждения снимает стимулы к достижению целей компании.

Чтобы лин работал, крайне важно заниматься улучшениями непрерывно, а не только тогда, когда это удобно. Бережливое мышление позволяет оптимизировать время, повышает продуктивность и вполне способно превратить 24 часа в сутках во все 48. Эйкерс следит, чтобы на рабочих местах у его сотрудников все соответствовало 3S и чтобы каждый сделал одно двухсекундное улучшение, прежде чем приступит к своей непосредственной работе. Таким образом, когда его люди начинают работу, хаос уже устранен. Бережливое мышление – это не просто удобное убеждение, а краеугольный камень великих компаний.

Необходимо, чтобы сотрудники имели четкое представление о восьми видах потерь. Важно понимание глобальной цели: сокращение потерь вдвое, а не только работа с небольшими улучшениями. Команда FastCap знает, что цель – превращение десятиминутного процесса в пятиминутный, а затем и сокращение пятиминутного процесса вполовину. Постепенные улучшения – это всего лишь инструмент. Сотрудники всегда должны видеть общую картину.

Иметь глобальную перспективу так же важно, как иметь двухсекундную перспективу. Они работают в тандеме, что способствует формированию культуры успешности и позволяет гарантировать качество клиенту. Лучший пример бережливости – ориентированность предприятия на интересы клиента. Бережливое производство гарантирует клиенту, что весь процесс нацелен только на те операции, которые добавляют ценность продукту. Например, если упаковка не имеет никакого значения для клиента, то тратить время на нее будет излишним.

Организация потерь. Многие последователи бережливого производства тратят уйму времени и сил на то, чтобы все систематизировать и организовать наилучшим образом. Однако не стоит забывать о восьми видах потерь. Автор пишет о том, что даже потери можно организовать. Он рассказывает о полках, на которых хранилась его продукция. Прекрасно вычищенные, сверкающие, отлично маркированные и хорошо просматриваемые полки вроде бы демонстрировали все элементы бережливости. Но само складирование продукции было потерей! Это классический пример перепроизводства, а ведь именно с перепроизводства и начинаются все потери.