Кодеры за работой. Размышления о ремесле программиста

Аллен: Я не писала код, но была очень близка к этому. Например, когда работа по SSA-представлению была закончена, я не видела, каким образом оно может быть реализовано в какое-либо разумное время. То есть это был очень хороший алгоритм, но я не могла представить себе реализацию с разумными ограничениями по времени и по памяти. Соответственно это был для меня вызов. Мне нужно было видеть этот код. Он был необходим мне. Его следовало реализовать. Он не мог остаться на бумаге — только как очень хорошее, даже отличное исследование с графиками и ограничениями по сложности.

Если мы не можем реализовать его по-настоящему, то этот вызов останется. И проделанная работа будет не столь полезна, как мне хотелось. В конце концов один из моих подчиненных все запрограммировал. Я прочла программу целиком, изучила каждый фрагмент кода, проанализировала все использованные структуры данных. Это было потрясающе. Я сказала: «То что надо. Это работает».

Сейбел: То есть вы просмотрели все фрагменты кода, которые должны были войти в систему?

Аллен: Да, да, да.

Сейбел: Вы также руководили всеми этими людьми? Или вы были просто главным техническим архитектором, а за руководство группой отвечал кто-то другой?

Аллен: Нет, я была научным руководителем группы. Было 10-12 основных сотрудников, и мы разделили всю работу таким образом, что каждый владел каким-то ее куском.

Сейбел: Как минимум начиная с выхода книги Джеральда Вайнберга «The Psychology of Computer Programming» (Психология программирования) не утихают споры, что лучше — когда кто-то один «владеет» кодом и соответственно отвечает за него или совместная работа, позволяющая избежать вещей, понятных только одному. Судя по всему вы решили, что оптимальным вариантом было разделить владение кодом?

Аллен: Мы работали командой, но это касалось состояния системы, реализации. Некоторые специалисты очень хорошо справлялись непосредственно с реализацией, поэтому владели определенным фрагментом — фрагмент оптимизатора или внутрипроцедурный анализ определенно делался кем-то одним или двумя. Но были и специалисты, которые делали огромную теоретическую, научную работу — писали доклады, документы и алгоритмы. Единство этих двух противоположностей и сделало нашу группу такой мощной и сплоченной.

В то время велась большая работа по анализу и трансформациям для параллелизма. Поэтому я пыталась сделать так, чтобы каждый специалист-теоретик написал какой-то фрагмент кода, выразил свои теоретические построения в коде как часть системы. А тех, кто занимался более практическими вещами, я старалась организовать так, чтобы они писали как можно доступнее для более широкого круга специалистов.

Сейбел: Многие программисты сделают все, что угодно, лишь бы избежать руководящей работы. Нравилось ли вам быть руководителем?

Аллен: В первые годы существования исследовательского центра не было разделения — руководящая должность вовсе не означала продвижения по карьерной лестнице, повышения оклада. Просто кому-то нужно было руководить разработкой вот этого отрезка работы, поэтому говорилось что-то вроде: «Не хочешь ли взяться за это?» или «Очевидно, этим должен руководить ты». Это было техническое руководство — таких руководителей было немного. Но в исследовательском центре человек становится членом исследовательского центра (Research Staff Member, RSM) с момента прихода туда и практически до конца карьеры. Вот кем являемся мы с коллегами. Поэтому можно постоянно выдвигаться и уходить с руководящей должности — без какого-либо клейма.

Сейбел: Скорее всего, руководить доверят тому, кто хорошо с этим справляется. Как вы приобрели подобные навыки?

Аллен: Ну, меня отправили на курсы менеджмента. В то время, когда меня впервые назначали руководителем, обычно делалось так. Но, думаю, все началось еще когда я росла на ферме. Я была старшей из шести детей — пятеро младших были погодки, и мне, конечно, приходилось помогать родителям. Возможно, это естественная для меня роль, в каком-то смысле.

Сейбел: Одна из трудностей в техническом менеджменте, которым вы занимались, — уравновесить стремление самому направлять работу сотрудников и их желание думать самостоятельно.

Аллен: Как мне представляется, в рамках работы над проектом Stretch я получила ряд суровых уроков. Помню, однажды ко мне подошли несколько сотрудников проекта и сказали, что мы должны использовать списки и хеш-функции. Мы знали о списках, но хеширование было в новинку. И двое колллег говорят мне, что хотят использовать хеширование для таблицы символов. Я ответила: «Нет, мы не можем. Мы не знаем, как с этим работать». Бла-бла-бла. В следующий понедельник я прихожу и вижу — они сделали это. Они снесли систему целиком и сделали ее заново, добавив туда хеширование. Это сработало, система начала работать намного быстрее. Это был важный урок для меня. Я должна быть более открытой для совершенно новых идей.