Клонирование бизнеса. Франчайзинг и другие модели быстрого роста

Однако, вводя в ассортимент новые виды товаров или услуг, вы должны понимать, что хотя это, как правило, повышает оборот и доходность, но также существенно усложняет бизнес-процессы. В итоге важно найти правильный баланс между ассортиментом и управляемостью процесса. В противном случае может оказаться, что ваши продавцы будут суперзагруженными чем угодно: обучением продажам новых продуктов, отчетностью и т. д., но только не продажей основного ассортимента. Это уже может привести к существенному сокращению доходов. Несмотря на то что сотрудники будут «в мыле», финансовый результат и для них и для компании будет очень скромным.

Вместе с тем, чтобы продажи новых услуг реально пошли вверх, придется приложить усилия, особенно на начальном этапе. Будет здорово, если в первое время вы получите поддержку новых поставщиков. Важно, чтобы они проводили обучение со своей стороны, активно отвечали на вопросы и т. п.

Кроме обучения хорошо, если сотрудник реально прочувствует продажу новых услуг на себе. В практике компании «1001 Тур» нередко случалось, что после первой продажи, например страхового полиса близкому родственнику, человек понимал, что это несложно и удобно, и начинал весьма активно продавать эту услугу всем другим клиентам. Здесь очень важно финансово мотивировать сотрудников на продажу нового ассортимента. Нужно также выставлять планы продаж, регулярно контролируя их выполнение и премируя отличившихся. Как правило, на нормальные объемы при правильном подходе вы сможете выйти через 3–6 месяцев после запуска.

Если новые товары и услуги дополняют имеющийся у вас ассортимент, то необходимо в скрипты разговоров ваших продавцов ввести техники upsell («продажи чего-то еще»), чтобы они не забывали предложить новую услугу в дополнение к основной («Картошку к гамбургеру будете брать?»:)). Это может существенно увеличить ваш средний чек.

Масштабирование вверх и вниз

Расширение вверх и вниз – это, как правило, добавление еще одного звена в производственной или продающей цепочке. Яркий пример – вертикально интегрированные нефтяные компании. У них есть добыча полезных ископаемых (нефти), переработка (нефтеперерабатывающий завод) и розничная сеть автозаправочных станций. Аналогичные связки возникают и на других рынках:

• оператор сотовой связи -> розничная сеть по продаже телефонов;

• авиакомпания или отель -> туроператор -> сеть туристических агентств.

Причем часто такое расширение происходит не за счет органического роста, то есть создания с нуля нового элемента цепочки, а за счет покупки существующего игрока и встраивания его в имеющуюся структуру. Расчет здесь делается на повышение доходов за счет того, что нет необходимости делиться ими с другими уровнями производственного цикла.

Например, туроператор может мыслить так: «В своем бизнесе я получаю рентабельность в 2–3 % от оборота. У агентства эта цифра может составлять 6–8 %. Кроме того, основную часть денег мы платим авиакомпаниям и отелям, которые тоже имеют свой уровень рентабельности. Значит, если иметь всю цепочку, прибыль в целом существенно вырастет».

Однако нужно понимать, что такая логика работает не всегда. Часто нас спрашивают, почему компания «1001 Тур» не хочет стать туроператором или купить туроператора. Поскольку основной объем наших продаж приходится на массовые пляжные направления, в частности Турцию или Египет, то нам придется вступать в конкуренцию с безусловными лидерами этих направлений с турецкими корнями. Причем зарабатывают они в основном за границами России на отелях и дополнительных услугах типа магазинов кожи и ювелирных магазинов, что для нас окажется недоступно. Доходность в России у них минимальна. Поскольку нам эти доходы недоступны, мы попадем в заведомо невыигрышную ситуацию.

С другой стороны, мы могли бы выйти как туроператор на менее конкурентный рынок экскурсионных туров в Европу. Однако таких туров у нас продается не более 10–15 %, а значит, наличие туроператора существенно не повлияет на успешность компании в целом. Даже наоборот, мы будем вынуждены идти несколько против рынка, пытаясь продать туристам, желающим поехать на пляж, экскурсионные туры, потому что нам с точки зрения наличия туроператора это будет выгоднее. Да и для нашего туроператора данные действия не станут спасением, потому что имеющихся объемов продаж розничной сети будет недостаточно для его эффективной работы, так что ему все равно придется массово работать со сторонними агентствами, таким образом вступая на конкурентное поле без особых преимуществ. Итак, для компании «1001 Тур» на сегодняшний день оптимальным является развитие в рамках существующих компетенций розничной продажи туров с максимально широким ассортиментом, охватывающим всех надежных и стабильных туроператоров. По крайней мере до того момента, пока объемы продаж не позволят нам полностью загрузить крупного туроператора по массовым направлениям своими продажами.