Клиенты на всю жизнь

Основные выводы

— Не бойтесь платить больше, чем кто-либо еще в вашей отрасли. Нанимая первоклассных людей, вы добьетесь большего. Платите больше, чем ваши конкуренты.

— Большая оплата не является подарком. Ваши сотрудники должны знать, что необходимо заслужить свою зарплату, будучи более продуктивными и представляя клиентам услуги экстра-класса.

— Вы получите значительную отдачу от инвестиций такого рода. Такая политика позволит вам нанимать более талантливых людей, которые будут работать более эффективно. Квалифицированные работники делают меньше ошибок, нуждаются в меньшем присмотре и готовы сделать для клиента все.

— Не пытайтесь изменить правила в середине игры. Если выяснится, что люди зарабатывают слишком много, не пытайтесь снизить их оплату. Лучше подумайте, каким образом они и компания могут получать еще больше.

Глава 20 Партнерская система оплаты

Чтобы предоставлять клиентам наилучшее обслуживание, вы должны отказаться от типичной схемы выплаты ежемесячной заработной платы и начать платить вашим сотрудникам как партнерам. Партнерская схема оплаты может быть выражена в разных формах: можно просто платить комиссионные или же привязать оплату всех сотрудников к общей прибыли компании.

Это очень важный шаг для любой организации. Люди становятся заинтересованными в том, чтобы компания получила прибыль, и понимают, откуда она берется. Они стараются снижать издержки, повышать продажи и улучшать качество обслуживания.

Мы внедрили такой подход ко всем сотрудникам компании на всех уровнях. Основой для него служит справедливая и точная система оценки. Для некоторых видов работ (например, для продаж) система компенсаций должна основываться на личных достижениях. Для других (бухгалтерия или производство) следует оценивать достижения команды или отдела. Оплата руководителей направлений зависит от выручки возглавляемых ими департаментов.

Там, где возможен конфликт, заработок сотрудников зависит от одной и той же базы. Интересы наших автоцентров в этом плане должны совпадать с интересами сотрудников (мы называем это концепцией параллельной оплаты).

Пример. Наша компания продает как новые, так и подержанные машины. Если платить менеджерам по продажам новых автомобилей и менеджерам по продажам подержанных автомобилей только на основе их собственной прибыли, то наверняка возникнет конфликт при оценке машин по программе trade-in (покупка нового автомобиля с зачетом стоимости старого). Менеджеры, продающие новые автомобили, будут настаивать на покупке старой машины потенциального клиента по максимальной цене, чтобы он сейчас же купил новую. В свою очередь, менеджер по продаже подержанных автомобилей заинтересован в покупке такого автомобиля по минимальной цене, поскольку таким образом он максимизирует свою прибыль от его перепродажи.

Чтобы разрешить этот конфликт, мы выплачиваем премиальные в зависимости от прибыли обоих департаментов. Таким образом, наши сотрудники выигрывают и проигрывают только вместе. Кроме того, в этом случае их интересы совпадают с интересами компании в целом.

Мы используем схожую концепцию и по отношению к механикам. Чем больше они ремонтируют автомобилей, тем больше зарабатывают. Если же клиент возвращается из-за некачественно выполненной работы, никому не платят за это. Таким образом, механики и компания находятся в одной лодке.

Мы начали использовать такую систему оплаты двадцать лет назад, и она превосходно зарекомендовала себя. Однако время от времени мы тестируем ее работу. Я помню, у нас работал превосходный механик в отделе предпродажной подготовки. Мы решили пойти на эксперимент и предложили ему не сдельную оплату, как обычно, а твердый оклад, исходя из его среднего заработка за последние шесть месяцев, и следили за результатами. Так вот, при неизменном качестве его производительность упала вдвое. Он перестал быть партнером компании.