Клиенты на всю жизнь

Считают все! Делает ли человек звонки клиентам, печатает ли письма, чинит ли автомобили, добывает уголь или закатывает в банки томатный соус, — он отслеживает свой счет. Вызов для руководства состоит в создании системы измерений и обратной связи, которая была бы интересна и подходила бы каждому члену команды».

Нам понравились идеи Малвани, и мы попросили его разработать для нас осмысленную систему.

Он начал с того, что дал нам список параметров, которые мы можем измерять.

Количество

— Продажи в долларах

— Количество проданных товаров

— Отправленные заказы

— Совершенные звонки

Качество

— Количество правильно сделанных ремонтов

— Число повторных клиентов

— Соотношение положительных и отрицательных писем

— Оценка обратной связи по поводу сервиса (индекс удовлетворенности клиента)

— Текучесть кадров

Издержки

— Общие издержки в расчете на единицу товара

— Оплата труда работников

— Соотношение плановых и фактических издержек

— Оплаченные счета

— Издержки на квадратный метр помещения

Сроки

— Среднее время обработки заказа

— Процент поставок вовремя

— Процент заказов, выполненных за 48 часов

Кроме того, Малвани дал нам четыре вопроса, которые мы должны были обдумать, прежде чем внедрять систему измерений.

— Является ли измерение важным?

Связан ли работник с этим показателем? Можно ли получать данные хотя бы раз в две недели? (Данные, получаемые реже, не годятся.) Если вы прекратите отслеживать данные, заметит ли это кто-нибудь? Если этот параметр улучшить, повлияет ли это на результаты департамента или фирмы?

— Сложно ли это измерять?

Если на измерение уходит более 15 минут в день, возможно, этого не стоит делать вообще. Самый простой способ настроить систему сбора данных — это оценка тех данных, что уже собираются сейчас. Подумайте, как можно собирать данные автоматически, с использованием компьютеров.

— Поймут ли работники, что именно измеряется? Есть такие управленческие параметры (возврат инвестиций, оборот запасов, срок задержки оплаты счетов, и т. п.), которые, как правило, непонятны для обычных работников. Самые эффективные параметры формулируются просто. Лучше всего считать все штуками, на втором месте — деньги, на третьем — проценты. (Интересно, что руководители оценивают все в обратном порядке: проценты, доллары и, наконец, штуки.)

— Сформулированы ли параметры измерения в позитивных терминах?

Если вы можете измерить отсутствие, значит, вы может измерить и присутствие. Отчитывайтесь не об отходах, а о выработке. Отслеживайте поставку вовремя, а не опоздания.

— Лучше, чтобы люди стремились достичь цели, а не избежать ошибки. К тому же, если вы собираете информацию о нежелательном, люди не смогут понять, что же от них требуется.

После того как Малвани объяснил нам все это, мы стали решать, как определить наши управленческие цели. Оказалось, что этот процесс состоит из нескольких шагов.

Во-первых, мы должны были определить, что именно измерять. Для продавца — это количество проданных им в месяц машин. Для бухгалтера, собирающего оплату, — среднее количество дней, необходимое для сбора оплаты по выставленным счетам.

Во-вторых, определив объект измерений, мы должны были найти средние значения по отрасли. Большинство торговых ассоциаций отслеживает подобные данные. Мы решили, что такие средние значения будут для нас минимально приемлемыми. Наша цель — всегда попадать в лучшие 5 %. Наши продавцы дают хороший пример того, как это работает.

В 1957 году, когда мы начали отслеживать, сколько продает каждый из наших продавцов, это число составляло 6 машин в месяц и равнялось среднему по стране. Мы поставили цель добиться 8 продаж в месяц, затем 10 и с тех пор равномерно увеличивали это число. Сейчас никто из менеджеров не говорит, что хорошо работал в этом месяце, если продал меньше 20. Мы ждем от них хотя бы 15.

За последние 33 года среднее по стране число тоже выросло — до 8.

Почему мы увеличиваем наши ожидания?

Мы никогда не были самодовольными. Достигнув цели, нужно не расслабляться, а найти еще большую гору для покорения. Вы должны постоянно повышать ваши стандарты — чтобы поддерживать энергетику ваших людей и идти впереди конкурентов. Как только вы станете довольствоваться достигнутым, кто-то вас обгонит. Вы никогда не сможете остановить подъем стандартов производительности.

С целями происходит забавная вещь. Сначала, когда вы о них объявляете, почти все говорят, что это невозможно и нет способа этого достичь.

В 1989 году, когда мы поставили цель продавать 20 «Хен-дай» в месяц, все говорили, что это невозможно. И это действительно трудно, так как на одну продажу приходится две или три незавершенные сделки. Многие покупатели «Хендай» не очень богатые люди. Обычно это их первая новая машина, и у них нет большой кредитной истории. Так что 20 машин в месяц — это вызов, и многие продавцы «Хендай» думали, что он никогда не будет принят.