Клиенты на всю жизнь

Эти же принципы относятся и к работе нашего технического персонала. В среднем центре механик может обслужить 6 машин за восьмичасовую смену. За это же время наши ребята могут обслужить 8 машин. Почему? Просто потому, что они не теряют времени. Они не ждут, когда придет следующая машина: мы компьютеризировали систему учета клиентов. Они не ждут, когда подвезут необходимые запчасти: все детали, которые требуются хотя бы раз в неделю, мы храним на оперативном складе. Мы обеспечиваем наших рабочих лучшими инструментами и оборудованием. Мы много вкладываем в их обучение, и потому на диагностику и устранение поломок у них уходит меньше времени.

Наши услуги стоят не больше, чем услуги других автоцентров. При этом наши сотрудники могут зарабатывать (и зарабатывают) на треть больше, чем в других местах, — за счет более высокой производительности.

Хотя кому-то может казаться несправедливым, что некоторым сотрудникам мы платим слишком много, нас это не беспокоит. На мой взгляд, это замечательно. И я, и мои менеджеры постоянно спрашиваем наших работников: «Как мы можем помочь вам заработать больше?» Другими словами, что мы можем сделать, чтобы ваша производительность была выше? Именно благодаря нашим механикам мы оптимизируем технологию ремонта, чтобы у них была возможность обслужить больше клиентов. Таким образом, и компания, и сотрудники, и клиенты оказываются в выигрыше.

Все это может показаться банальностью, но слишком часто все происходит с точностью до наоборот. Часто, если продавец слишком хорош в рамках зоны продаж, компания делит ее, поскольку считает, что продавец зарабатывает чересчур много. Это неправильно. Почему бы не помочь ему зарабатывать еще больше? Например, дать ему в помощь ассистента. Зачем подрывать его инициативу? Зачем снижать его оплату? Если он на самом деле хорош, позвольте ему заработать больше для себя и для компании.

Приведу свой любимый пример на эту тему. Кюрлей Кроуфорд преобразовал наши подразделения обслуживания и запчастей. Он считается героем компании. Когда мы продвинули его с позиции механика на позицию директора сервиса, он получал $27 500 в год плюс 10 % премия от увеличения прибыли его департамента. Стоит заметить, что в то время департамент обслуживания был убыточен.

К концу второго года он уже зарабатывал $75 000. Когда он впервые получил новую зарплату, он говорил своим друзьям: «Они никогда не позволят мне зарабатывать столько. Они обязательно снизят мою оплату. Вот увидите, они пересмотрят контракт». Мы, конечно же, не сделали этого, и на следующий год он получал уже $100 000. При этом он продолжал думать, что мы снизим его жалованье.

Как-то я пригласил его к себе и сказал: «Кюрлей, я хотел бы поговорить с тобой о твоей зарплате». Весь его вид говорил: «О, я же знал! Они такие же, как и другие. Они собираются снизить мою зарплату». Но я сказал: «Я очень горжусь тем, что тебе удалось сделать, и надеюсь, что в следующем году ты сможешь заработать значительно больше».

Через два года он зарабатывал уже $150 000. И я вновь позвал его к себе, и вновь он был уверен, что я хочу пересмотреть наши договоренности в худшую для него сторону. Я сказал: «Ты поработал на славу, и я хотел бы оставить все без изменений». Он удивился: «Вы не собираетесь менять схему моей оплаты?» Я сказал, что для этого нет оснований. Конечно, 10 % от прироста прибыли позволили ему зарабатывать очень много, но ведь компания не в проигрыше: она зарабатывала оставшиеся 90 %. Зачем же подрывать инициативу человека, которому удалось сделать так много?

Задача менеджеров — создать такую систему, которая бы позволяла сотрудникам добиваться высшего уровня производительности и получать за это заслуженную плату.