Клиентоцентричность. Отношения с потребителями в цифровую эпоху

В итоге была создана Wharton’s Customer Centricity Simulation – игра, которая реалистично имитирует процессы привлечения, удержания и потери тысяч клиентов и позволяет учащимся применить на практике полученные знания в области клиентоцентричности. Разработка игры заняла более двух лет, и в 2015 г. мы успешно выпустили ее. Довольно быстро стало понятно, что наши идеи могут помочь и людям в мире реального бизнеса, пытающимся применить стратегию клиентоцентричности в своих организациях.

Вскоре мы решили написать книгу, способную стать руководством для развивающейся организации, ставящей клиента в центр внимания. Если первая книга Питера говорит в основном о необходимости перехода от продуктоцентричности к клиентоцентричности, то эта книга помогает сторонникам идеи клиентоцентричности понять, где и как приступать к реализации этой выигрышной стратегии.

Что дальше

В главе 1 мы закладываем основы книги и для начала даем определение клиентоцентричности – понятия, которое используется довольно широко, но зачастую неправильно. В этой главе мы обсуждаем вопрос неоднородности клиентской массы и говорим о правильных и неправильных подходах к CLV как краеугольному камню клиентоцентричной стратегии. Глава 2 посвящена первому шагу в этом путешествии – привлечению клиентов – и описывает различные стратегии и тактики. Также мы говорим о том, почему подходы к привлечению клиентов с использованием персоны покупателя и демографических характеристик в наши дни можно считать архаичными и более неприемлемыми. Глава 3 рассказывает о тонкостях удержания и развития клиентов на основе более эффективного использования CLV. Глава 4 посвящена анализу данных, технологическим инструментам и процессам, лежащим в основе системы управления отношениями с клиентами (CRM). Все они крайне важны для клиентоцентричности. В главе 5 обсуждаются различия между традиционными подходами к оценке компаний и говорится о том, почему оценка, основанная на состоянии клиентской базы, дает более полную картину финансового здоровья бизнеса и позволяет принимать операционные решения. И, наконец, в главе 6 речь идет об организационной трансформации, культуре и лидерстве, играющих огромную роль в поддержании стратегии клиентоцентричности.

Глава 1 Курс на максимизацию ценности клиента

В этой главе мы предлагаем рабочее определение клиентоцентричности, которого будем придерживаться в оставшейся части книги. Мы также сопоставляем продуктоцентричность с клиентоцентричностью, рассматриваем концепцию пожизненной ценности клиента (CLV) и разбираем пример компании Best Buy, которая смогла в последние годы перестроить свою деятельность и добиться успеха на основе клиентоцентричности.

Определение клиентоцентричности

Несмотря на растущее использование термина «клиентоцентричность» в мире бизнеса, суть его остается непонятной многим, и это не позволяет им разобраться с тем, что именно надо делать. Проблема в том, что многие организации уже считают себя клиентоцентричными, поскольку, по их мнению, клиентоцентричность связана исключительно с совершенствованием системы обслуживания клиентов или корректировкой корпоративной стратегии, позволяющей лучше соответствовать потребностям клиентской базы в целом. На первый взгляд может показаться, что все это действительно ставит клиента в центр внимания организации. Но это не так.

Вопросы о том, чему равна ценность «среднего клиента» или как он будет реагировать на различные типы продуктов и предложений, – это пример устаревшего образа мышления, не позволяющего видеть довольно четкие особенности клиентов на более детальном уровне. Их склонность к покупке, лояльность, способы общения друг с другом или прямо противоположные реакции на одни и те же предложения – все эти особенности, естественно присущие каждому клиенту, определяют характер реагирования на вашу компанию, а следовательно, и их ценность для вас. Если вы рассматриваете клиентуру как нечто единое и однородное, то слишком недооцениваете себя (и своих клиентов). Еще более важно то, что вы, судя по всему, еще не поняли истинного смысла клиентоцентричности.

В своей первой книге Питер определил клиентоцентричность как «стратегию, которая обеспечивает развитие и согласованность товаров и услуг с текущими и будущими потребностями самых ценных клиентов для того, чтобы максимизировать их долгосрочную финансовую ценность для компании»[8]. Ключевая мысль этого определения заключается в том, что не все клиенты созданы равными, т. е. не все они заслуживают одинаковой доли ценного времени и ресурсов вашей организации. Давайте сразу уточним – это не значит, что вам следует «уволить» худших клиентов или полностью их игнорировать. Речь идет о том, что вы должны четко знать, где именно важные ресурсы тратятся впустую на клиентов, ценность которых не заслуживает уделяемого им внимания.