Хватит гадать! Девять стратегий для решения любых проблем

В 2002 году у бейсбольной команды «Окленд Атлетикс» возникла сложная проблема (возможно, вам тоже приходилось сталкиваться с чем-то подобным). Команда проигрывала одну игру за другой, лучшие игроки собирались уходить, чтобы в статусе свободных агентов подыскать себе другие контракты, а ограниченный бюджет не позволял нанять новых дорогих игроков, которые могли бы спасти команду. Однако «Атлетикс», желающей вырваться в лидеры, были нужны талантливые постоянные игроки.

Бейсбольные скауты[15] всегда оценивали способности игрока, опираясь в первую очередь на интуицию и собственный опыт. Они хорошо разбирались в бейсболе — многие играли в прошлом сами, поэтому были уверены в том, что отлично представляют себе, как выглядит талантливый игрок. Они использовали только наиболее показательные параметры эффективности (количество принесенных очков и общий уровень игрока), сочетая их с субъективной оценкой удара и стойки спортсмена. В конечном счете, однако, все принятые ими решения о найме того или иного игрока опирались только на личное мнение и не учитывали статистику команды, в которой спортсмен играл. Это дополнительно осложняло ситуацию, так как из-за нехватки фактов в дело вступал стадный инстинкт: когда несколько скаутов начинали проявлять интерес к одному кандидату, его ценность в глазах других скаутов повышалась, а следовательно, повышалась и его цена. В таких условиях скауты «Атлетикс» не выдерживали конкуренции.

Молодой экономист, выпускник Гарвардского университета Пол Деподеста выступил с радикальной концепцией, предложив принимать решения о подборе и найме игроков на основе неопровержимых фактов, напрямую связывая личную статистику спортсменов с победами команд. В частности, он выступил за использование саберметрического подхода[16], согласно которому способности игрока оценивали с помощью процента попаданий на базу. Этот новый подход помог «Атлетикс» набрать надежных, но недооцененных талантливых игроков, не требовавших больших денег, и создать сильную команду при ограниченном бюджете. В следующем году «Окленд Атлетикс» выиграла двадцать матчей подряд, установив рекорд Главной лиги бейсбола. В 2004 году этим же приемом воспользовалась «Бостон Ред Сокс», выиграв в результате Мировую серию. В наше время саберметрический подход к подбору игроков — стандартная практика в лиге.

Этим событиям посвящены книга и фильм Moneyball[17]. Но интереснее всего в этой истории то, с каким яростным сопротивлением пришлось столкнуться Деподесте. Скауты «Атлетикс» настолько привыкли принимать решения на основе мнений, что просто не могли представить себе, как можно в их работе опираться на факты. Они высмеивали Деподесту и препятствовали ему на каждом шагу. «Говорящие головы» лиги раскритиковали его подход. Почти все ожесточенно настаивали на том, что интуиция и опыт — единственный способ принимать рекрутинговые решения. В конце концов «Атлетикс» смогла себя зарекомендовать, но эта история наглядно показывает, как трудно иногда приходится тем, кто стремится принимать решения на основе фактов.

При решении собственных сложных проблем в определенные моменты у вас будут возникать мнения. Если вы работаете с командой, свое мнение может быть у каждого участника. И у хороших специалистов по решению проблем тоже есть мнения. От других их отличает лишь то, что они признают свои мнения именно в качестве мнений, а затем откладывают их в сторону.

Что я имею в виду, говоря о разнице между решением на основе фактов и мнением? Допустим, вы заказываете в офис пиццу. Вы можете сказать: «Я думаю, большинство захотят пеперони или сырную». Это ваше мнение. Но, опросив коллег, вы, возможно, получите совсем другой результат — и этот результат будет основан на фактах. Даже если вы скажете себе: «В прошлый раз, когда мы заказывали пиццу, были съедены все пеперони и сырные и остались две лишние гавайские» — это будет основанное на фактах наблюдение, помогающее принять более удачное решение. Да, все так просто.

Я не ожидаю, что мой совет «Принимайте решения на основе фактов!» станет для вас потрясающим откровением. Такие вещи кажутся понятными без разъяснений. Однако большинству людей не удается следовать подобным рекомендациям. Вспомните: наверное, ваш врач не раз говорил вам о том, что нужно правильно питаться, больше спать и заниматься спортом, — и, конечно, вы все это и сами знаете.

То же самое касается решений, которые вы принимаете, сталкиваясь с проблемами. В свое время я обнаружил, что многие люди вообще не используют факты, особенно когда есть особые причины их избегать (причем это касается всех сфер — бизнеса, личной жизни, политики). При этом большинство людей искренне считают, что опираются именно на факты, хотя на самом деле оперируют лишь мнениями.

Решения, основанные на мнениях: как они маскируются?