Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней

Алексей Рязанцев, Петр Кудасов Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней

© ООО Издательство «Питер», 2017

Введение

Решают действия!

Куда пропадают активные продажи

Для любого руководителя очевидно: финансовый успех компании определяется объемом продаж. А объем продаж зависит от масштабов коммерческой структуры.

В развитии бизнеса выделяют четыре этапа.

1. Стартап.

2. Начальный рост.

3. Быстрый рост.

4. Постоянный рост.

Казалось бы, вместе с переходом на более высокую ступень развития должны расти продажи. Ведь каждый переход знаменуется усложнением организационной структуры, расширением клиентской базы, освоением новых рынков, использованием новых каналов рекламы и т. д. Однако преобладающее большинство руководителей, чей бизнес достиг этапа постоянного роста, замечают, что продажи замирают или даже снижаются.

Куда пропадают продажи и почему уходят клиенты?

Задавая данный вопрос на семинарах, я[1] чаще всего слышу, что клиентская база кончилась или менеджеры стали хуже работать.

Если у вас специфический товар и локальный рынок, имеющий всего 4000–5000 компаний, которым вы потенциально интересны, то клиентская база действительно исчерпаема. Однако в таком случае строить отдел активных продаж неразумно. В этом просто нет необходимости. Можно выделить менеджерам один день в неделю для звонков, так как рынок все-таки динамичен, или вообще 3–4-часовой блок для звонков в течение дня.

А эффективность работы менеджеров с увеличением оборотов компании действительно снижается. Вызвано это тем, что на этапе стремительного роста, когда идет активное привлечение клиентов, зарплата менеджера «раздувается», так как измеряется фиксированным процентом от объема продаж.

Например, вы принимаете менеджера на работу на следующих условиях: зарплата составляет 20 % от сделанных за месяц продаж. Соответственно, закрыв на продажу десять клиентов на N руб. с каждого, менеджер получит 0,2 × 10 × N = 2N руб. Теперь представьте, что количество клиентов увеличилось в два раза. В три и т. д. раз? То есть если на этапе начального роста зарплата составляла, скажем, 20 тыс. руб., то во время стремительного роста она растет в разы, достигая нескольких сотен тысяч рублей. Как бы ни было парадоксально, мой личный и профессиональный опыт показывает, что высокий доход «портит» сотрудников. Как правило, они увольняются, ошибочно полагая, что и другие работодатели будут их так же высоко ценить. Есть менеджеры, которые рождены продавать и своими навыками смогут достигнуть высокого дохода в другой компании. Но таких «звезд» единицы. Большинство выходит на такую зарплату не за счет таланта продажника, а в связи с тем, что компания, переживающая стремительный рост, использует неэффективную систему мотивации.

Параллельно с этим формируется база постоянных клиентов. Если изначально сотрудник был заинтересован в поиске клиента и работе на результат, то теперь клиентов не надо искать и закрывать на продажу. Они приходят сами. Таким образом, менеджеры активных продаж становятся клиентскими менеджерами. Зачем звонить, если есть клиенты, которые стабильно «кормят» менеджера процентом?

Вы сталкивались с такой ситуацией? Или, может, переживаете ее сейчас?

Однако количество постоянных клиентов ограниченно. Кроме того, ваши конкуренты не спят и клиенты могут переходить к ним. Поэтому завоевывать клиентов, реактивировать и реанимировать, использовать техники их удержания необходимо постоянно. Активные продажи – двигатель вашего бизнеса. А клиентская база – его главный актив.

Чек-лист эффективности телефонных звонков

У всех моих клиентов отдел продаж находился в «свободном плавании». Работа менеджеров не регламентировалась и не проверялась. Предоставить много информации, над которой стоит подумать, и выявить «дыры» в работе продажников поможет чек-лист эффективности телефонных звонков.