Как управлять корпоративным племенем

Лилит

Традиционно мы чаще ассоциируем власть с лидерами-мужчинами и «мужскими» качествами, а любовь – с лидером-женщиной и «женскими» качествами. Но все может быть совершенно иначе. Порой приходится искать собственный путь, не перенимая бездумно стиль противоположного пола.

Прекрасный архетип женского властного лидерства мы находим в Лилит (здесь приведена репродукция картины Джона Кольера). Согласно истории творения, которую христиане могут найти в Библии, женой Адама была Ева. Но… есть и другая версия. Как говорят некоторые иудейские мифы (каббалистические писания или Вавилонский Талмуд), до Евы существовала другая женщина – соблазнительная, чувственная, сильная. Адам был без ума от Лилит, но в какой-то момент они поссорились. Адам хотел, чтобы Лилит в сексуальном плане подчинилась ему, а она совсем не жаждала ложиться «под» него. Как только Адам ни пытался, она отказывалась. Лилит задействовала магию: она знала тайное имя Бога, позвала Его и так смогла сбежать из Рая. Адам настойчиво просил Бога вернуть Лилит, но она не соглашалась. В качестве утешения Бог подарил Адаму новую женщину, Еву, созданную из его ребра, так чтобы она с самого начала подчинялась Адаму.

Лилит как лидер женственна и сильна. Соблазнительна и феминистична. Доминантна и полна магии. Лилит – это женщина с головы до пят и воплощение власти.

4.2. Ограничивать и принимать решения

Создавать безопасность, ограничивать и самостоятельно принимать решения или обеспечивать их принятие – это важные и основные качества лидера. Это тяжелые задачи. Ограничение означает выбор метода работы, организационной структуры, миссии и правильную расстановку приоритетов в деятельности и проектах. Но как только вы создали для группы безопасность, единство и вовлеченность, самопроизвольно возникают и границы этой группы, что может затруднять сотрудничество с другими отделами, командами и партнерами компании. Принимать решения также означает не делать кое-чего и взвешивать все интересы, взгляды и идеи, так чтобы можно было воспользоваться коллективной мудростью и каждый в рамках границ ощущал, что имеет возможность предлагать собственные инициативы и решения, которые вписываются в историю племени в целом.

Не решать проблемы, а принимать решения

Если мы предложим лидерам в духе диалога кготла, о котором будем говорить в части 2 этой книги: «А в итоге вы должны будете принять решение», они могут быть несколько шокированы: «Вы действительно имеете в виду решение?» – «Да». – «На месте?» – «Да, на месте». – «В присутствии всех сотрудников?» «Предпочтительно так, да». – «И что, мы в самом деле это сделаем?» – «Определенно, да».

Многие лидеры вообще-то считают, что принимать решения довольно трудно. Мы часто слышим: «Мы обсудим это на собрании правления». Или: «Спасибо за ваши идеи, мы к ним еще вернемся». Решения либо не принимаются вовсе, либо принимаются половинчато. Или же принимаются, но им не следуют и их не выполняют. Тем временем проблемы, возникшие в период нерешительности, пытаются искоренить полумерами. Однако, как мы уже увидели в прошлой главе, культура формируется и изменяется через совокупность мелких и крупных решений. Каждую секунду вы как племя стоите перед выбором: либо поступать так же, как всегда (и тогда вы закрепляете существующую культуру), либо прокладывать новые пути – этим вы изменяете культуру. Это справедливо как для маленьких повседневных решений, так и для крупных изменений курса, превосходящих интересы конкретных отделов.