Как управляют лучшие

В своей книге-бестселлере What Got You Here Won’t Get You There[16] Маршалл Голдсмит указывает, что многие руководители достигли высокой должности благодаря действиям, которые больше не соответствуют их расширившемуся кругу обязанностей. Чтобы эффективно работать на новом посту, им часто приходится менять свой характер и приспосабливаться к требованиям новой ситуации.

Поддержка и свободное общение

Один из ключевых аспектов превосходного управления спортивными командами – это выражение поддержки и поощрение свободного общения. В лучших командах происходит активный обмен мнениями, отзывами и обсуждение эффективности деятельности. В них возникают открытые споры и разногласия.

В хороших компаниях конфликты решаются путем открытого обсуждения. Все осведомлены о мнении друг друга, потому что каждый свободно высказывается о своих мыслях, чувствах и проблемах. Даже если какая-то тема вызывает разногласия, уважение к работе коллег и их вкладу в работу команды или компании в целом не позволяет людям чинить друг другу препятствия.

И наконец, лучшие команды в бизнесе и спорте привержены высоким стандартам деятельности. Их члены отлично работают, выигрывают в состязаниях и гордятся своей ролью в организации. Все решительно стремятся к успеху и прибыльности и твердо намерены делать свою работу хорошо и даже лучше. Сотрудники верят в пользу непрерывного совершенствования и развития.

Умение правильно выбирать людей и формировать из них высокоэффективную команду, достигающую превосходных результатов, – обязательное качество прекрасного лидера.

Глава 7 Устранение проблем и принятие решений

Люди, имеющие цели, достигают успеха, потому что знают, куда идут.

Эрл Найтингейл[17]

Успех лидера зависит от умения благополучно и эффективно решать проблемы. Какая бы должность ни была указана на вашей визитке, на самом деле вы специалист по решению проблем. Вы разбираетесь с проблемами весь день, в любой ситуации.

Лидеры не злятся и не падают духом, сталкиваясь с проблемами, а рассматривают их как область приложения умений, которая играет определяющую роль в их работе. Лидер обязан добиться чрезвычайной эффективности в решении любой проблемы, с которой к нему обращаются, – серьезной и не очень. К счастью, по сравнению с прошлыми временами у нас значительно прибавилось знаний о том, как эффективно решать проблемы. Практикуя подходы, умения и приемы, используемые другими успешными лидерами, вы можете научиться гораздо лучше решать практически все проблемы, о существовании которых узнаете.

Поскольку вы работник умственного труда, ваш рабочий инструмент – это интеллект. А единственный критерий вашей продуктивности – результат, то есть то, чего вы достигли. А между вами и результатами всегда стоит какая-нибудь преграда.

Три качества гениев

Оттачивая мастерство решения проблем, вы можете развить в себе следующие три качества, которые свойственны гениям.

1. Все гении, каким бы ни был уровень их интеллекта, способны упорно сосредоточиваться на единственной цели, проблеме или вопросе, не испытывая от этого усталости или скуки.

2. Гениям также свойственна гибкость ума. Они не спешат с оценками, а подолгу изучают разные подходы к решению проблемы и достижению цели.

3. При решении проблем гении применяют систематический подход. Как при использовании математической формулы, вы решаете задачу в систематическом порядке, поэтапно выполняя ряд проверенных действий. Благодаря этому упорядоченность и эффективность мышления повышаются, и даже вас самого может поразить, насколько много интересных идей у вас возникает.

Дело в том, что вы потенциальный гений. Вы способны дать мощный толчок развитию своих врожденных творческих способностей, регулярно применяя разные методы и приемы решения проблем и достижения целей, больших и малых. Чем чаще вы их используете, тем лучше справляетесь.

А вы уверены, что проблема существует?

Размышляя над решением проблемы, убедитесь в том, что свободны от блокирующих установок. Они могут оказаться ошибочными и, как правило, мешают вам ясно мыслить.

Первая блокирующая установка – это уверенность в существовании проблемы. Иногда то, что за нее принимается, можно расценивать просто как факты, такие как погода или рыночная конъюнктура. Например, на рынке происходит спад или процентные ставки повысились. Это факты, а не проблемы.

Вторая блокирующая установка – предположение, что именно вы должны решить проблему. Возможно, этот мяч вовсе не на вашей половине поля.

Третья блокирующая установка – страх из-за того, что никто ни разу не решал эту проблему. Подумайте: может, кто-нибудь уже сталкивался с этой проблемой и придумал для нее решение?