Как создавать инновации

Понимая теперь, как работает модель на Рис. 6–2, каким образом вы помогли бы рабочим командам в вашей компании действовать с меньшими помехами и более стабильно? Прежде всего, следует понять, что члены одной команды должны позиционировать друг друга в одном из двух верхних квадрантов матрицы на Рис. 6–2. Конечно, не всегда возможно подобрать членов команды таким образом, чтобы получилась идеальная конфигурация. Однако, мы можем улучшить восприятие одних членов команды другими членами: для этого нужно сделать каждого своеобразным «героем» в своей области и в своих подходах к решению задач в глазах его коллег. Если вы лидер команды, то вашей первоочередной задачей будет помочь вашим коллегам увидеть и осознать сильные стороны всех членов вашего коллектива. Чем более вы будете успешны в решении этой задачи, тем более вероятно, что ваша команда сможет эффективно выполнять инновационные проекты. В одной из исследовательских групп компании DuPont руководитель рабочей команды просил своих коллег ежемесячно номинировать одного члена команды на получение звания «самого ценного сотрудника месяца». На специальном собрании рабочей команды торжественно объявлялся персональный вклад номинированного сотрудника в общую работу всей группы и отмечались его сильные стороны, которые помогли ему добиться успеха в порученной работе.

Примечания к главе 6

1. Kirton M. J., «A Theory of Cognitive Style” in “Adaptors and Innovators, Styles of Creativity and Problem Solving”, Edited by M. J. Kirton (New York: Routledge, New York, 1994).

7. Организационные структуры, которые укрепляют инновации

Не существует одной универсальной организационной структуры, подходящей для любой компании. Напротив, организационная структура – способы, с помощью которых компания распределяет по группам персонал, функциональные обязанности и ответственность – должна являться функцией следующих факторов: (1) внешней среды (особенности отрасли, уровень конкуренции и проч.); (2) колебаний рынка (например, компании, действующей на изменчивом рынке или рынке с регулярными циклическими переменами следует иметь гибкую, без бюрократических границ структуру, чтобы быть успешной; в этом случае внешняя информация может поступать в компанию быстро и также быстро направляться по назначению без бюрократических задержек); (3) уникального набора продуктов и услуг, которые компания предлагает рынку, а также бизнес-процессов; (4) технологий производства и доведения до потребителя продуктов и услуг; (5) персональных предпочтений топ-менеджеров в отношении типов организационных структур.

Организационная структура – это инструмент для управления и координации всех видов деятельности компании. Эти виды деятельности, часто показанные на организационных диаграммах, включают:

• Рабочие циклы: кто и в какой последовательности выполняет определенные виды работ;

• Принципы и модели взаимодействия сотрудников и подразделений в процессе выполнения работ;

• Границы полномочий и ответственности.

Парадокс заключается в том, что предлагая компании единую систему для выполнения сотрудниками своих функциональных действий, эти же самые действия формируют слабое звено в работе компании из-за ограничивающего действия организационной структуры. Структура идеально способствует течению инновационных процессов, так как она показывает четкие пути для коммуникаций. Но с дугой стороны, она может вызывать изоляцию сотрудников и целых отделов друг от друга, что становится препятствием для изменений в компании. Рассмотрим несколько примеров.

Компании традиционно строили свои структуры таким образом, чтобы существовали вертикаль управления, формальные принципы взаимодействия подразделений и формальные зоны ответственности. Вся организация в этом случае разделяется на сегменты в соответствии с (1) видами выполняемых работ (например, отделы часто комплектуются сотрудниками с одинаковыми навыками и умениями); (2) типами продуктов и рынков сбыта (сотрудники, которые заняты в производстве, дистрибуции и продажах одного продукта на определенном сегменте рынка, формируют одно подразделение); (3) географией рынков (сотрудники, работающие в одном и том же регионе, размещаются общем офисе); (4) бизнес-процессами (например, сотрудники, занятые в сфере выдачи кредитов физическим лицам и контролирующие весь процесс от подачи клиентом заявления до принятия решения о выдачи кредита); (5) другими признаками (например, сотрудники, использующие одно и то же оборудование).